Конфликты и статегия поведения в конфликтной ситуации

     В ООО «Седин-Техмашстрой» так же присутствует конфликт, вызванный двумя причинами:

1. неудовлетворительные коммуникации между исполнителями отделов: недоступность необходимой информации, т.е. не отлажена система коммуникаций, особенно по горизонтали, отсюда – неправильная интерпретация фактов, несвоевременное и неточное принятие решений;

2. неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, о чем свидетельствует низкий показатель групповой сплоченности, негативное или безразличное, в большинстве своем, отношение членов коллектива друг к другу.

     Таким образом, имеет место конфликт в  административно – управленческой системе, и конфликт, связанный с  функционированием социально –  психологической системы.

     Описание  третьего конфликта на предприятии ООО «Седин-Техмашстрой»: менеджер в устной форме получила задание от директора провести согласование установки рекламного щита (получить согласование администрации района города, главного архитектора города, владельцев подземных и наземных сетей и т.д.). При этом директор сказал, что его водитель в её распоряжении, т.е. в любой момент, когда надо будет выехать по какому-либо вопросу она может им воспользоваться. При всём этом были поставлены минимальные сроки проведения работ по согласованию – 2 недели. Это было связано с тем, что приближались холода, в условиях которых невозможна установка рекламного щита. Водителю вся важность этой работы донесена не была. Кроме того услугами водителя (иногда даже в личных целях) часто пользовалась заместитель директора по коммерческим делам. Поэтому, начав согласование, менеджер часто получала отказ водителя отвезти её в то или иное место, в определённое время по причине того, что он уже занят и едет с заместителем директора по её вопросам. Причем, заместитель директора на высказывания менеджера о том, что ей разрешено в любое время брать водителя не реагировала. В результате менеджеру приходилось часто по вопросам согласования ездить на автобусе или ходить пешком, следовательно, согласование не было проведено в срок. Наблюдая такое отношение к делу, менеджер перестала проявлять особое рвение для ускорения процесса согласования заместителю директора ухудшились. 
 

     3 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

     3.1 Поведение участников  и действия руководителя  в конфликте

     Выделяют  следующие пять основных стилей поведения  в конфликтной ситуации:

     • приспособление, уступчивость;

     • уклонение;

     • противоборство;

     • сотрудничество;

     • компромисс.

     Основу  классификации составляют два независимых  параметра:

• степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
• уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

     Если  представить это в графической  форме, то получим сетку, позволяющую  проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму  поведения человека в нем.

     Рассмотрим  подробнее эти стили поведения.

1. Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

     Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему  средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.

     Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

     Сотрудничество  означает, что индивид активно  участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

     При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

     Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки  решения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

     Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины  столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для  достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы  интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

     Западные  конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта (см. образец).

     Термин  “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности  реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

     В результате составления карты проясняются  точки совпадения интересов конфликтующих  сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся  ситуации.

     Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся  в отделе статистики информационного  центра крупного производственного  объединения.

      3.2 Методы управления  и общая схема  разрешения конфликта 

     Многие  специалисты, занимающиеся вопросами  разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества  факторов, значительная часть которых  плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут  иногда свести на нет усилия тех, кто  вырабатывает решения. В зависимости  от вида конфликта поиском решений  могут заниматься разные службы: руководство  организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.¹

     Управление  конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

     Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

     Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

     Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем  столе. Вы хотите, чтобы больше этого  не повторялось, но и портить отношения  с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне  хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».

     Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно  на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К  таким методам относятся: разъяснение  требований к работе, координационные  и интеграционные механизмы, общеорганизационные  цели, использование систем вознаграждений.

     Межличностные методы. При создании конфликтной  ситуации или начале развертывания  самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль  своего дальнейшего поведения с  тем, чтобы это в наименьшей степени  отразилось на их интересах.

     Общая схема разрешения конфликта:

     Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.