Конфликты в организации как объект PR-деятельности

1.      обновление средств и методов производства;

2.      изменения, затрагивающие организационные формы хозяйственной деятельности (например, ликвидация некоторых профессий, рабочих мест). Использование дополнительно новых знаний);

3.      изменение отдельных звеньев управления (новые формы делопроизводства, учета и контроля);

4.      изменения в содержании и условиях труда и быта работников (внедрение прогрессивных режимов труда и отдыха, организация питания на производстве и др.)[6]

Поскольку при инновациях идет замена старого новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования. Как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового.

              Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее число людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений.

1.4.Факторы, влияющие на взаимоотношения в организации

              Различают следующие факторы, которые влияют на взаимоотношения в организации:

      Связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых. человеческих и т.п.). Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работу более важной;

      Различия в целях, стоящих перед сотрудниками. Кто-то считает приоритетными свои цели. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции работников и потребность в успехе;

      Различия в представлениях  работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы;

      Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации;

      Различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне);

      Связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям).[7]

Также выделим две группы факторов, способствующих напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.[8]

К внутренним факторам относятся:

      Невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

      Отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

      Конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

      Внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;

      Подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

К внешним факторам относятся:

      Дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

      Возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;

      Ущемление социальных льгот в новых законодательных актах. Резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

      Обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

1.5.Процесс конфликта

1.5.1 Модель процесса конфликта

На рис.1.2. представлена модель связанного с  управленческой ситуацией конфликта как процесса.  Из нее видно, что существование одного или  более  источников  конфликта  увеличивает  возможность конфликтных ситуаций в процессе управления.  Однако даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так,  чтобы  не допустить его возникновения.  Это происходит в том случае,  когда люди понимают,  что потенциальные выгоды участия  в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу ему поступить по-своему".

Однако во многих ситуациях  человек  будет  реагировать  так, чтобы не  дать  другим добиться желаемой цели.  Настоящий конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника,  что  "вот почему он не прав,  а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других  принять  его точку зрения  или  заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение,  вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др.

Рис.1.2. Модель конфликта  как процесса

1.5.2. Последствия конфликта

      Функциональные последствия конфликта:

1. проблема может быть решена таким путем,  который  приемлем для  всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим  фактором. Это  устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и необходимость  поступать против воли;

2. стороны будут больше расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами;

3. конфликт может уменьшить возможности синдрома  покорности, когда подчиненные не высказывают идей,  которые,  как они считают, противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений;

4. через конфликт члены группы  могут  проработать  возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

      Дисфункциональные последствия конфликта:

1. неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. сильная преданность своей группе и  больше  непродуктивной

конкуренции с другими группами;

4.представление о другой стороне как о "враге";  представление о  своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны, как об отрицательных;

5. сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами;

6. увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. смещение  акцента:  придание  большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

1.6.Организационная культура и её влияние на решение конфликтов в организации

1.6.1. Типы организационной культуры

В обиходе часто смешивают два общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т.п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана, как бы обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Ч.Хэнди выделяет следующие типы организационной культуры:

      Культура власти.

В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

      Ролевая культура.

Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

      Культура задачи.

Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

      Культура личности.

Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

              Плохо работающее праедприятие  - это всегда психологически раздробленная или деформированная группа людей. В эксперементах доказано, что даже небольшие изменения в настроениях коллектива могут менять его производительность до 30%. На 50% и более способны снижать ее конфликты, раздоры, обостренные отношения работников с руководителями. Обостренные отношения отдельных работников с коллективом резко снижают индивидуальную производительность и порождают несвойственные им грубые ошибки, порой завершающиеся авариями и несчастными случаями.[9]

              Рассмотрим влияние организационной культуры на эффективность выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.[10]

      Эффективность.

Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации. Одни из них считают, что для того, чтобы влиять на сам процесс работы организации, культура должна быть сильной, т.е. выражать одобрение или неодобрение работнику, действия которго соответствуют или не соответствуют культуре, а среди членов организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. По словам исследователей, только при таком положении дел будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы.

      Продолжительность времени работы в компании.

Организационная культура может существенно влиять на степень прверженности людей к организации, а в ней – к своему рабочему месту. Это не значит, что организационная культура нивелирует пристрастия и симпатии людей к организации и к процессу работы. Напротив, очевидно, что у одних людей есть желание работать в компании с одним типом культуры, у других – с другим. Выдвигая такого рода гипотезы, американский психолог Дж.Шеридан исследовал уровень непрерывного стажа работы в ряде аудиторских компаний (т.е. времени, в течении которого служащие непрерывно трудятся в данной компании до ухода на пенсию). Исследование охватывало многие компании и продолжалось более шести лет. Основываясь на результатах опросов сотрудников, исследователь разделил культуры компании на две группы: те, где ценилась упорная работа, поощрялась дисциплина и регламентация трудовых процессов, и те, где царила психологически комфортная, приятная для сотрудников рабочая атмосфера. Уровень постоянного стажа работы в этих двух типах культур был разным, хотя число уволившихся различалось незначительно. Очень большие различия появлялись позже. При рассмотрении числа уволнений служащих со стажем работы в компаниях более года. Персонал оставался более долго в тех компаниях, где в систему ценностей входил упорный труд и дисциплина на рабочем месте.