Конфликты в организации как объект PR-деятельности

      постоянное сотрудничество в работе без под коверной борьбы и интриг;

      хороший психологический климат;

      ощутимые достижения предприятия на рынке;

      оптимистические оценки его будущего.

Постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура. А также хотелось бы добавить, что работник становиться источником конфликта, когда его направленность и ценности несовместимы с интересами и ценностями коллектива, т.е. наступает момент неадекватности целям и задачам группы. Хотя, трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. При определенных жизненных ситуациях практически любой человек вступает в конфликтные отношения. Но следует выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов.

2.Организационное поведение в контексте конфликта

2.1. Особеннности управления конфликтами в организации

              Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.[16]

              Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет следующие различные стадии:

      Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

              Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут возникнуть псевдоконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

      Исследование конфликта и поиск его причин.

Это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1.      выявление сути протеворечия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

2.      выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо цели могут быть непротеворечивыми, но исталковываться по-разному). Здесь важно выделить характеры, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

3.      оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4.      поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

      Поиск путей разрешения конфликта.

1.      полное прекращение конфронтации – взаимное примерение сторон;

2.      достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3.      разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

4.      механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или несколко членов конфликтой стороны вдругое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда проедалеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:

      сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент;

      свести проблему к шутке;

      перевести разговор на другую тему;

      уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации;

      сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.

      умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт;

      умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты;

      терпимость к инакомыслию;

      забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности;

      умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении;

      умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки;

      в ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться;

      не нужно ждать от окружающих слишком многого;

      умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению;

      умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью;

      не забывать о чувстве юмора.

Часто поводом к конфликту служат критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль. Необходимо помнить следующее:

      критика в свой адрес — резерв совершенствования;

      объективная критика — это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе;

      нет критики, из которой нельзя извлечь пользу;

      всякий зажим критики вреден, так как затрудняет преодоление недостатков;

      не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает;

      не очень важна форма критики, важно ее содержание;

      ценная способность — уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно;

      меня критикуют — значит, верят в мои способности исправить дело;

      если критика в мой адрес отсутствует — это показатель безразличия ко мне как к работнику.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям:

      создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.);

      оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников;

      устранение социально-психологических причин конфликтов;

      блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Рис 2.1. Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

2.3. Способы разрешения конфликтов с клиентом

Конфликты, возникающие между сотрудниками фирмы и клиентами, являются одним из самых негативных факторов, влияющих не только на мнение конкретного клиента о работе фирмы, но и на ухудшение имиджа и прибыльности фирмы в целом. Неразрешенные конфликты или конфликты, разрешенные не совсем удовлетворительным для клиента образом, могут иметь самые нежелательные последствия, вплоть до принятия клиентом решения о смене своего партнера.

Анализ конфликтных ситуаций показывает, что в большинстве случаев конфликта можно было избежать, ибо он явился следствием не столько объективных причин, сколько неправильных действий сторон. Умение вовремя распознать потенциально конфликтную ситуацию и выбрать правильную линию поведения, позволяющую избежать возникновения и «разгорания» конфликта, является важнейшим профессиональным качеством сотрудника фирмы. Его наличие необходимо всем сотрудникам фирмы, в круг обязанностей которых входит работа с клиентами. Оценка профессиональной пригодности того или иного сотрудника должна проводиться с учетом наличия у него этого качества.

Ниже приводится ряд правил, соблюдение которых сотрудниками фирмы позволит избежать возникновения многих конфликтных ситуаций.

      избегать категорических отказов в ответ на просьбу клиента.

Часто возникают ситуации, когда клиент просит сотрудника фирмы пойти на те или иные уступки, либо провести операцию, условия исполнения которой нестандартны. Сотрудник фирмы должен четко представлять, операцию или уступку какого рода просит клиент: допустимую (предоставить ему льготные тарифы, разрешить ему представить один из документов, принять факсимильную копию документа с последующим представлением оригинала, выдать выписку лицу, доверенность которого просрочена, составить справку по форме, не предусмотренной на фирме и т.д.), или недопустимую, связанную с явным нарушением действующих нормативов (подпись платежного документа не уполномоченным на то лицом, и т.д.).

Если предоставление уступки клиенту невозможно (недопустимая уступка), отказ должен быть мотивированным, содержать ссылки на документы, согласно которым исполнение просьбы клиента невозможно. При необходимости следует привлечь к диалогу с клиентом начальника структурного подразделения. Следует подчеркнуть, что четкое соблюдение фирмой всех требований законодательства отвечает, прежде, всего, интересам самих клиентов. При получении отказа у клиента ни в коем случае не должно сложиться впечатление, что другие его просьбы к фирме также будут отклонены.

В случае, когда предоставление определенной услуги или уступки в принципе допустимо, сотрудник фирмы, к которому клиент обратился с просьбой об уступке, принимает решение о предоставлении либо самостоятельно, либо по согласованию с вышестоящим руководителем. Если принятие решения на месте невозможно, целесообразно попросить время на рассмотрение просьбы клиента. Даже если будет принято решение об отклонении просьбы клиента, отсрочка такого решения имеет для клиента позитивный момент, так как его просьба отклонена после тщательного рассмотрения. Аргументированный отказ с объяснением ситуации не вызовет у клиента отрицательной реакции. В зависимости от ситуации и статуса клиента, решение об отказе в его просьбе передается либо через рядового сотрудника, либо через начальника структурного подразделения.