Конфликты в организации как объект PR-деятельности

Ключевые выражения для отсрочки принятия решения:

«Это не вполне соответствует принятой практике, поэтому нам необходимо какое-то время…», «Мне необходимо уточнить отдельные моменты…», «Я должен переговорить по этому вопросу с руководством…», «Давайте ненадолго отложим решение этой проблемы…».

Ключевые выражения для мотивированного отказа:

«Мы внимательно изучили Вашу просьбу, но, к сожалению…», «В этот раз мы едва ли сможем пойти Вам навстречу, так как…».

      Не лишать клиента возможности самому выйти на руководство структурного подразделения или фирмы.

Часто отказ, полученный клиентом от рядового сотрудника фирмы, не может окончательно удовлетворить клиента, так как у него могут возникнуть сомнения как в полномочиях сотрудника фирмы на принятие такого решения, так и в правильности доведения его просьбы до руководства, от чьего имени передается отказ. Клиенту, неудовлетворенному полученным отказом на свою просьбу, целесообразно предоставить возможность самому переговорить с руководством. При этом сотрудник фирмы, работающий с данным клиентом, должен помочь клиенту связаться с руководством (подсказать, к кому лучше обратиться, дать номер телефона или график встреч с клиентами руководства фирмы, самому переговорить с руководством о назначении встречи).

В случае, когда клиент выразил желание переговорить с руководством фирмы, сотрудник  должен до обращения клиента довести до руководства суть проблемы клиента и принятого предварительного решения (если решение принималось самим сотрудником или руководителем структурного подразделения). Обращение клиента к руководителю, не владеющему информацией по его проблеме, негативно отражается на мнении клиента о тщательности рассмотрения его проблемы.

      Соблюдать режим работы фирмы.

Лучше, если на фирме в торговых (операционных) подразделениях нет обозначенного времени для коллективного принятия пищи (т.н. обеда) и клиент всегда может быть обслужен торговым (операционным) работником. Если общий обед существует, то клиент должен иметь возможность беспрепятственно войти на фирму и подождать в комфортных условиях встречи с операционным работником.

Вообще необходимо, чтобы информация о режиме работы фирмы была представлена наглядно. Четкое знание клиентом режима работы позволит ему оптимально распределять свое время и поможет избежать ситуаций, когда клиент обращается на фирму незадолго до обеда или окончания рабочего дня. Информацию следует разместить:

1.      на стенде в торговом (операционном) зале;

2.      у окна каждого торгового сотрудника или операциониста;

3.      на дверях кабинетов отделов, занимающихся обслуживанием клиентов.

Если в рамках рабочего дня у сотрудника возникла необходимость временно покинуть свое рабочее место, необходимо оставить информацию для клиентов: «Технологический перерыв», «У руководства» с обязательным указанием времени окончания перерыва. Если сотрудник фирмы подошел на свое рабочее место позже указанного времени, необходимо извиниться перед клиентом за задержку.

Если клиент приходит незадолго до начала обеденного перерыва или до окончания рабочего дня, необходимо обязательно выслушать вопрос, с которым он пришел. Если для решения вопроса много времени не требуется, лучше решить его, даже задержавшись на работе. Если же для решения требуется более длительное время - начать работу с клиентом и затем предложить прерваться (на обеденный перерыв, конец рабочего дня) или договориться о следующей встрече. Если решение вопроса клиента предполагает подписание документов руководством фирмы, можно отложить встречу на основании отсутствия руководителя, но обязательно договориться о сроках и формах взаимодействия по решению вопроса.

              Если конфликт все же возник, необходимо приложить все усилия, чтобы разрешить его наилучшим образом в максимально короткие сроки. Здесь также существует ряд правил, выполнение которых позволит решить проблему с клиентом «с наименьшими потерями».

      выслушивать все претензии клиента до конца.

Внешним проявлением конфликта является выражение клиентом своего недовольства и раздражения по поводу действий фирмы или конкретного сотрудника. Даже если сотрудник, перед которым клиент высказывает свои претензии, не имеет отношения к возникновению конфликта, ему лучше выслушать до конца все претензии клиента. В первую очередь, клиент должен почувствовать, что к его проблеме относятся с вниманием и сочувствием. Это является залогом успешного разрешения любого конфликта.

      конфликт, возникший на почве деловых отношений, не должен перерастать в межличностный конфликт.

В процессе разрешения конфликта с клиентом поведение сотрудников фирмы должно быть безукоризненно вежливым и корректным как по отношению к клиенту, так и по отношению к другим сотрудникам. Задачей сотрудника фирмы является убедить своим поведением клиента в том, что лично он является посредником, не меньше клиента заинтересованном в решении проблемы, возникшей у клиента в работе с фирмой. Это позволит разрядить ситуацию и перейти от выражения недовольства непосредственно к поискам решения.

Поведение самих клиентов в конфликтных ситуациях не всегда отличается вежливостью. Однако это не является оправданием невежливого поведения сотрудников фирмы. Работая с недовольным клиентом, необходимо принимать во внимание его состояние и быть готовым правильно на него отреагировать. В большинстве случаев доброжелательное отношение сотрудников фирмы в процессе разрешения конфликта не только позволяет решить возникшие проблемы, но и способствует скорейшему восстановлению хороших отношений между клиентом и фирмой.

      констатировать факт разрешения конфликта.

Решение проблемы, из-за которой возник конфликт, не является конечным этапом выхода их конфликтной ситуации. Необходимо закрепить в сознании клиента тот факт, что конфликт исчерпан полностью и не будет иметь негативного влияния на дальнейшее сотрудничество клиента с фирмой. Это достигается при помощи обязательного подведения итогов конфликта:

«расставить все точки над «i», подчеркнуть факт разрешения конфликта, чтобы убедиться, что у клиента не осталось нерешенных проблем («Вы согласны..?», «У Вас не осталось вопросов…?», «Давайте считать, что вопрос исчерпан…»);

Еще раз извиниться перед клиентом за сложившуюся ситуацию, даже если в возникновении конфликта не было вины фирмы. У клиента не должно возникнуть чувство неловкости от сознания необоснованности своих претензий и некорректности своего поведения, так как это может привести в дальнейшем к охлаждению отношений с фирмой. Всегда лучше переложить вину с клиента на внешние обстоятельства;

Выразить надежду на дальнейшее сотрудничество. Важно показать клиенту, что возникший конфликт не повлиял на отношение фирмы к клиенту.

Прекрасно, если бы удавалось обнаруживать и предотвращать возможные конфликты на самой ранней стадии, когда клиент еще не осознает угрозы. Но гораздо чаще именно он сталкивается с проблемой или ощущает назревание конфликта интересов раньше администрации, до сведения которой и доводит это. И тогда еще не поздно восстановить добрые отношения с покупателем, а также наметить «группу риска» - клиентов, которые могут попасть в аналогичную ситуацию.             

Для этого подойдут любые способы: личный контакт, разговор по телефону, связь через Интернет. К сожалению, компании упускают как ту, так и другую возможность, а иногда обе, и происходит это слишком часто. Чтобы не упустить шанс положительно воздействовать на отношения с потребителем, каждый работник организации должен созновать следующее:[17]

      безусловной ценностью представляется сохранение отношений буквально с каждым из них;

      устранение конфликтной ситуации или принятие незамедлительного решения в связи с коллизией является первоочередной задачей предприятия;

      вторая по значимости задача – поиск истоков конфликта, что позволит избежать подобной ситуации в дальнейшем;

      даже единственный инцидент должен служить сигналом опасности потерять целую группу клиентов.

Ниже приведем несколько советов, которые предоставляет Томас С. Кайзер, чтобы выйти из тупика с клиентом и не потерять его:[18]

      предусмотрите, как можно больше вариантов решений и определите для себя предел уступок, на которые вы готовы пойти. Помните, что цена – не еденственный пункт, по которому можно достичь компромисса. Тщательно продумайте все аспекты сделки – исследования, технические характеристики, способы доставки и оплаты. Чем больше вариантов вы предложете клиенту, тем выше ваши шансы на успех;

      если на вас нападают, постарайтесь выслушать оппонента. Пусть враждебно настроенный, рассержанный клиент выговорится. Это позволит вам узнать много интересного о его потребностях;

      чтобы разрядить обстановку и убедить клиента в том, что вы его внимательно слушаете, время от времени прерывайте обсуждение, чтобы подвести итог сказанному;

      не забывайте об интересах собственной компании.чрезмерное внимание к потребностям клиента может отвлечь вас от решения проблем и заставить пойти на излишние уступки;

      постарайтесь заинтересовать клиента общим результатом переговоров. Сделайте так, чтобы итоговое решение было выгодно обеим сторонам – и вашей компании, и клиенту;

      отложите самые трудные вопросы на заключительный этап переговоров;

      начинайте с максимально высоких ставок и снижайте их постепенно. Однако никогда не снижайте своих ожиданий. Помните, что любой компромисс имеет разную ценность для продовца и покупателя;

      никогда не поддовайтесь эмоциональному шантажу. Если клиент выходит из себя, сохраняйте спокойствие. Отступите, отложите дальнейший разговор, совершите обходной маневр, сделайте шаг в сторону, выслушайте. В качестве последнего аргумента укажите на недоступность лобовых атак и ни в коем случае не ввязывайтесь в схватку сами.

По разрешении конфликтной ситуации целесообразно среди сотрудников фирмы или отдельного структурного подразделения провести анализ ее возникновения, процесса и результата разрешения с целью дальнейшего избежания подобных ситуаций в дальнейшем. В рассмотрении должны принимать участие как сотрудники, имеющие непосредственное отношение к конфликту, так и сотрудники, которые могут попасть в аналогичную ситуацию. Основной целью анализа является не столько наказание виновных лиц, сколько извлечение всеми сотрудниками определенного опыта.

Желательно, чтобы в отделе по работе с клиентами была практика фиксации и тщательного анализа причин возникновения и, главное, приемов разрешения возникающих конфликтов между сотрудниками фирмы и клиента. Не так страшен конфликт, как попытка его утаивания или замалчивания. Следует провести типизацию видов конфликтов и составить четкий алгоритм их разрешений. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с путями разрешения конфликтов и провести соответствующую тренировку (обучение).

2.4.Стили управления конфликтом в организации

                            Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. В теории и практике существуют различные способы разрешения и управления конфликтными ситуациями.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях.

Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

      руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны подчинятся только ему. Сомнения в правильности его решений недопустимы;

      руководитель считает, что должен победить лббой ценой;

      конфликты рассматриваются, как человеческие слабости;

      управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации; в сомнительных случаях должны «лететь головы».

При таком типе разрешения конфликта используются:

      методы убеждения и внушения. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на создание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, факторов, примера;

      один из приемов сближения конфликтующих сторон – попытка согласовать непримиримые интересы, позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;