Организационная культура и стиль управленеия

·  этика в работе и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы, привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе)

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других. Помощь в понимании и расшифровке  конкретной организационной культуры может оказать модель, описывающая  взаимосвязь между содержанием  культуры организации, ее проявлением  и восприятием (рис. 1.2).

Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают  единые образцы поведения в различных  ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Эти  проявления культуры воспринимаются работниками, позволяя им осмыслить и придать  определенное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

 

 

Рис. 1.2. Содержание, проявление и интерпретация организационной  культуры (по В.Сате)

Содержание организационной  культуры не является чем-то надуманным или случайны, а вырабатывается в  ходе практической предпринимательской  деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда. Это содержание действует  достаточно долго, оно прошло испытание  временем. Но для каждого члена  организации оно существует как  нечто данное.

Содержание организационной  культуры представляет собой не простую  сумму разделяемых членами организации  предположений, а то, как они связаны  между собой и как они формируют  определенные образцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующиеся  базовые предположения, насколько  она позволяет определить, какая  политика и какие принципы считаются  более важными и должны превалировать  в случае возникновения конфликта  между разными наборами предположений. Так, две компании могут провозглашать  одинаковые ценности, например сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в работе. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветствоваться при  принятии решений, а внутренняя конкуренция  — при планировании карьеры. В  другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. В таком случае содержание культуры этих двух компаний будет различным, несмотря на то что набор базовых предположений и ценностей, в сущности, один и тот же.

Не все базовые предположения  и ценности, лежащие в основе культуры организации, разделяются ее членами  в полном объеме. В организации  могут существовать группы, разделяющие  эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют «субкультурой». Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и параллельно существуют субкультуры ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

В организации могут существовать субкультуры, достаточно упорно отвергающие  то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

1)  прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2)  оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3)  оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые; как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры  являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушилась и люди пытаются восстановить какой либо контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контро культурные» группы могут стать достаточно влиятельными при проведении значительных изменений в природе, конструкции и характере организации.

 

 

 

 

1.3 Формирование организационной культуры 

 

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на формировании ее культуры. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одной и той же среде, могут  иметь очень разные культуры. Это  происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две важные проблемы. Первая — внешняя адаптация: что  должно быть сделано организацией и  как это должно быть сделано. Вторая — внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (Приложение 1). В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению этих ключевых проблем. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.п.

Люди в организации  должны знать ее реальную миссию. Это  поможет им сформировать понимание  их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других — участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое.

Установив цели, члены организации  должны прийти к согласию относительно того, как измерять их достижение. Для  решения этой задачи создается система  контроля и ее информационное обеспечение. Наконец, также необходимо определить, какие действия следует предпринять  в том случае, если организация  не достигает поставленных целей, т.е. как должна проводиться корректировка  работы.

Важно также, чтобы в организации  знали о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается  проектным документом, так что  об этом известно всем участникам проекта 

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и к организации в целом. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

            Формирование организационной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта по-разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала  к руководству. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия  требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность нельзя купить. Приобрести доверие  можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений.

При формировании организационной  культуры важна персональная культура руководителя. Менеджер с низким уровнем  персональной культуры не сможет сформировать организационную культуру высокого уровня. Персональные ценности, нормы  поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.

Важное значение также имеет мотивация как результат воздействия на организационную культуру, которая характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. К распространенным методам мотивации относится корпоративная история, соревнования и многие другие.

 

 

1.4 Типологии организационной культуры

 

 

Многочисленными социологическими исследованиями был установлен факт, что руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

В 60—80-х годах XX столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследовании Г. Хофштеде опросил более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют но всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях. Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.

Американский тип организационной  культуры на основе верований и ценностных ориентации задался целью определить У. Нойман. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в большие группы, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности. При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

Все фундаментальные верования  и ценности У. Нойман разбил на шесть основных групп. Каждая группа, в свою очередь, состояла из подгрупп. К первой группе он отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Сюда включаются следующие верования: 1) вера в самодетерминацию; 2) моральная обязательность за взятые на себя обязательства; 3) использование реального и реалистического анализа целей деятельности; 4) отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предположения, что американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного  предприятия. Иначе говоря, организация  выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач  индивидов. С этим связаны следующие  характеристики американского типа организационной культуры: 1) эффективность  предприятия в качестве особого  самостоятельного института; 2) ответственность  служащих перед организацией; 3) двустороннее право расторгнуть трудовые отношения; 4) уважение всей системы управления; 5) уклонение от конфликтов интересов.

У. Нойман отмечает, что на американских предприятиях решения принимаются рациональным образом в качестве третьей группы характеристик организационной культуры он рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам: 1) выбор лучшего претендента на пост; 2) увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности; 3) многочисленные возможности для вертикального передвижения; 4) свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана  с верой в принятие решений  на основе объективного анализа, влияющего  на способ получения анализа, синтеза  и распространения данных внутри организации. Эта группа включает следующие  факторы: 1) помощь в рациональном решении; 2) запас данных; 3) свобода выражений  мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решении Она основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархии, в возможности находить способных сотрудников. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора: 1) вера в потенциал сотрудников; 2) желательность социального прогресса; 3) позитивная установка на труд.