Организационная культура и стиль управленеия

         В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.

В России зависимость между  прибыльностью предприятия и  культурой не стала еще столь  очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства  российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к  личному обогащению.

Однако, имеется немало руководителей, которые очень серьезно относятся к проблеме становления и развития организационной культуры на своем предприятии. С этой целью на одном из крупных предприятий был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов. Было опрошено 265 человек. Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72 % опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « не учитывает интересы подчиненных» - 19,3 %; «нет взаимопонимания»- 14,4 %; «нет доверия к подчиненным» - 10,5 %: «не умеет слушать»- 10 %; «не рассматривает вопросы повышения квалификации»- 7 %: «недостаточный уровень квалификации» - 6,5%

Опрос показал, что у подчиненных  много претензий, в том числе  к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « правильно  оценивать объемы и качество выполняемых  работ» - 37,1%; «необходимо четко ставить  проблемы и формулировать задачи» - 29,3%; «умеренно контролировать» - 23,9%; «представлять достаточно прав и  информации для выполнения работ»- 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие»- 13,4%; «не вмешиваться  в мою работу» - 8,9%; «предлагаемые  задачи должны активно использовать и развивать мои способности»- 6,5%. Таким образом, работники имеют  вполне активную позицию: они хотят  справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения  и активного развития персонала  и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения  оказывает стиль управления руководителей  и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% - как директивны и 21% - как либеральный. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический – наоборот снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический  климат в коллективе оценивают как  «хороший» - 18,6% опрошенных; «нормальный» - 57%; «удовлетворительный» - 16,7%; «тяжелый» - 6,9%. Как следует из опроса, здесь  есть над чем поработать.

Исследования показали, что  цели фирмы и подразделений доводятся  в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При  этом прослеживается тенденция роста  этого показателя к высшему уровню управления: Цели доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6% низшего звена управления, до 61,3% среднего звена управления и  до 100% высшего звена управления.

Годятся своей работой  лишь 56% опрошенных. На вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности и идентификации себя с предприятием.

Важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлечённость  работников, которая формируется  чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?»,- 60,7% опрошенных дали ответ «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом.

А на вопрос: «Эффективно  ли мотивируется Ваш труд?», - только 15% опрошенных отвели «да», 85% -«нет». Следовательно, главная проблема в повышении  вовлеченности работников заключается  в совершенствовании мотивации  труда.

Еще одним фактором патриотизма  работников является лояльность их к  предприятию, которое формируется  удовлетворенность содержанием  работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работников, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,35 и 82,4%. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?»,- 66,7% респондентов ответили нет, 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано

Проведенные социологические  исследования позволяют сделать  вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

2.2 Организационная культура как инструмент принятия управленческих решений

      Руководителей и менеджеров по управления персоналом сегодня волнует вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого получения прибыли, то есть речь идет о капитализации человеческого потенциала. Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого распределённые по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратиться на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. Сотрудники становятся фактором формирования конкурентного преимущества предприятия. Однако, то же оборудование, сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга – это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, и их изучение связано с большими административными издержками, так  как требуется проведение серьезных  исследовательских и аналитических  работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной  иерархии. Изучение и измерение организационной  культуры приобретает значимость в  контексте создания инструментария принятия важнейших управленческих решений как на уровне организации  в целом, так и в сфере управления персоналом. Специфика организационной  культуры выражается в конечном итоге  в определенном поведении работников по отношению к разным группам (коллеги, руководство, клиенты, конкуренты, поставщики, акционеры и др.). Это поведение  наблюдаемо, и его можно измерить. Таким образом, нормы, верования, предположения  отражаются на поведении и действиях  людей, а от поведения простых  сотрудников и руководства зависит  эффективность предприятия и  выполнения управленческих решений  и общие результаты работы организации. Модель организационной культуры Дэниэля Дэнисона, совершив поистине революционный прорыв в изучении и измерении организационной культуры предприятия, дала возможность осуществить переход от неосязаемых, почти изотерических категорий к реальным и измеряемым параметрам

Данная модель организационной  культуры появилась в результате пятнадцати лет исследований доктора  Дэнисона, профессора организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне, Швейцария. Дэнисон корреляцию между определёнными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемы в модели черты культуры: приспособляемость, миссия, последовательность и вовлеченность.

Исходя из модели, организационную  культуру можно представить в  виде круга (рис 3.1). Горизонтальный разрез делит организационные параметры  на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний фокус (верхняя часть  рисунка). Вовлеченность и постоянство  характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и  миссия – внешние. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют  определяющее значение для организационной  гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность  организации к стабильности и  управляемости.

Для измерения организационной  культуры был составлен вопросник, состоящий из 60 утверждений, разделенных  на 4 группы, каждый из которых описывает  специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1» - минимальный  балл и означает «полностью не согласен», «пять»- максимальный балл и означает «полностью согласен». Опросные листы  заполняются менеджерами высшего  звена и руководителями организаций. Далее индивидуальные опросные листы  табулируются, обсчитываются и переводятся  в графический профиль, с помощью  которого можно сравнивать конкретную организацию с другими, более  или менее эффективными.

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимыми. Все 4 черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.

Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени  влияет на финансовые показатели, такие  как ROI, ROA и ROS. Последовательность и  вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность  и приспособляемость (гибкость) оказывают  воздействие на развитие продукта и  инноваций. Приспособляемость и  миссия ( внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

Хотя все эти 4 черты  оказывают положительное воздействие  на деятельность организации, на первый взгляд некоторые из них могут  противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности  могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высоко адаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких  профессиональных результатов и  приобретении общественного видения  цели организации.

Организация, скорее всего, успешна, если она обладает высокой  адаптивностью, внутренне согласованна и предсказуема, что, в свою очередь, благоприятствует высокой вовлеченности  работников в функционирование предприятия, но при этом остается в рамках разделяемого всеми сотрудниками понимания миссии организации.

Представленные результаты были получены на данных опроса западных компаний. В 1097-1998 гг. аналогичное исследование было проведено в Москве и Санкт-Петербурге среди иностранных компаний, работающих на российским рынке. В целом результаты модели подтвердились: корреляции между чертами организационной культуры и показатели эффективности были значимыми. В российском контексте культурные параметры лучше объясняют долю рынка, рост продаж и прибыльность, чем аналогичные параметры американских предприятий, зато хуже объясняют общую эффективность деятельности, удовлетворенность работников, качество и развитие продукта.

Для западных фирм, работающих на российском рынке, вовлеченность  и приспособляемость влияют на общую  эффективность, прибыльность и развитие продукта; вовлеченность и миссия влияют на долю рынка, рост продаж, удовлетворенность  работников и качество продукта. Согласованность  в качестве параметра организационной  культуры не оказывает значимого  влияния на экономическую эффективность  компании.

Сейчас российская экономика  находится в фазе относительной  стабильности и некоторого экономического роста, поэтому в данный момент важно  уловить новые тенденции в  сфере управления, начать использовать новые методы. Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для  обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:

1.  Слияние и поглощение.

2.  Реструктуризация отрасли.

3.  Создание нового предприятия.

4.  Приход нового руководителя.

5.  Кризис или упадок предприятия.

6.  Применение новой стратегической инициативы.

7.  Выстраивание клиенто ориентированного сервиса.