Организационная культура и стиль управленеия

И шестая группа связана  с верованиями, подтверждающими  необходимость и возможность  постоянного поиска прогресса. Эти  верования раскрываются через установки  на: 1) нормативность любых изменении; 2) установление статус-кво; 3) значимость результата, конструктивность оценки.

Национально-государственный  фактор, культура общества, в котором  живет и действует персонал предприятий, играет важную роль и становлении  организационной культуры. Однако, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал.

Исходя из этих установок, французскими исследователями Р. Блейком  и Ж. Мутоном была предложена типология  культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации, первый — ориентация на продукцию, эффективность и экономический  результат; второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими  ориентациям, по мнению французских  социологов, возможно существование  четырех основных типов культур: 1) самая жизнеспособная соединяет  сильную ориентацию на личность с  сильной ориентацией на экономическую  эффективность; 2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабом ориентацией на экономическую  эффективность; 3) промежуточная соединяет  сильную ориентацию на личность и  слабую на экономическую эффективность; 4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента  И. Оучи предложил свой вариант типологии организации, которым базируется на различиях в регуляции взаимодействии и отношении. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие сданным типом культуры основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия  в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации  является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания  неопределенности, в моменты кризиса  ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям.

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражается в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Первый тип культуры —  это «культура власти» или  «культура Зевса». Зевс в мифологии  олицетворяет образ царя богов. В  данной культуре организации, по Ханди. особую роль играет лидер, столичные качества и способности. Культура власти — это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур.

Второй тип организационной  культуры — это «ролевая культура»  или «культура Аполлона». Бог  Аполлон связывается в древнегреческой  мифологии с утверждением рационального  начала по сравнению со стихийным  эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» — это  бюрократическая. Она характеризуется  строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим  звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует  на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической  структуре. Организация с подобного  рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой  окружающей среде, позволяющей сохранять  значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального  изменения окружающей среды, когда  необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной  культуры — «культура задачи»  или «культура Афины». Афина в  древнегреческой мифологии —  это богиня войны. Следовательно, и  данный вид культуры организации  больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более  общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется  скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы  выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой  во многом определяется высоким профессионализмом  сотрудников и кооперативным  групповым эффектом. Основным средством  распределения власти является профессионализм  и обладание ресурсами информации.

Эта культура эффективна в  тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими  в деятельности организации. Это  бывает в тех случаях, когда организация  производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку  она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы. «Культура задачи»  работает хорошо в ситуациях, когда  ресурсы доступны всем, кто в них  нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этою наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

Четвертый тип организационной  культуры — «это культура личности»  или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии  связывается с импульсивным эмоциональным  началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с  данным типом культуры объединяет людей  не для решения каких-то общих  задач, а для того, чтобы они  могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут  служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы  и т. д. Поскольку функция данного  типа организации состоит не в  достижении ее собственных целей, а  в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к  ресурсам, профессионализме и способности договариваться

На формирование того или  иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние  многие факторы, технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности  конкурентной ситуации и т. п. Так, например, рутинные строю распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры». Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют  «культуры задачи» или «культуры  власти». Крупные организации также  стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей  степени позволяет осуществлять координацию за деятельностью и  контроль за нею. В случае холдинговых кампаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура» — на уровне дочерних компаний и автономных подразделений.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  КУЛЬТУРА И УПРВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 

2.1 Организационная культура в России

Организационная культура как  необходимый компонент функционирования предприятия была присуща отечественным  предприятиям на протяжении всей истории  хозяйственной деятельности. Более  того, в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита  довольно сильная организационная  культура. В условиях «уравниловки»  в оплате труда внедрению так  называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие  имело и имеет до сих пор  «Музей трудовой славы», в котором  наглядно воспроизводится вся его  славная история, экспонируются  наиболее важные достижения. По заказам  предприятий журналистами писались книги об их истории, практически  во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю  и основные достижения этих подразделении. Огромную роль в так называемом моральном  стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого  соревнования сопровождалось соответствующим  оформлением «Доски почета», вручением  соответствующих значков, переходящих  знамен и вымпелов. Имели широкое  распространение и обряды посвящения, проводов и т.д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей  с различным положением в иерархии предприятии и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культуры советских социалистических предприятии была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большей мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода

Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советскою периода, как и вся общественная жизнь  в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а  новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в  том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой  организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат  широкое распространение новые  ценности, выражающие демократические  ориентиры общественной жизни и  рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой  культуры на базе новых ценностей  российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых  западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. России - страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятии советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат российского общества.

В России, как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой  численности работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. При этом следует учитывать, что прошедшее в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по организационным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию организационной культуры стало уделяться в частном бизнесе