Организационная культура и стиль управленеия

Применение результатов  модели на практике увеличивает удовлетворенность  работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от активов и инвестиций. Кроме менеджеров по персоналу, которые  получают ясное и четкое понимание  организационной культу предприятия, модель может быть очень полезна как для руководства компании, если требуется быстро принимать управленческие решения, так и для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации. Модель дает возможность четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг, управление персоналом и др.) потенциально возможно появление проблем и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирм, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3  Управление организационной культурой

 

 

Выше было показано, что  культура организации включает символы, ценности и верования, базовые предположения. Возникает вопрос о возможности  манипулирования культурой через  проведение изменений в каждом из указанных элементов.

Существует позиция, согласно которой независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами (рис. 2.2). Первый способ представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь 6а юные ценности opганизации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уровней организации. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

 

 

Рис. 2.2. Основы управления организационной культурой

 

 

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры - «затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует  понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование  символами и вещами материальною мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия Управление культурой предполагает возможность  влиять через постоянное манипулирование  атрибутами поверхностного уровня на поверхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в  соответствии с заявляемыми ими  ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Стратегия управления культурой  в организации предполагает:

1)  анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки её текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении;

2)  разработку специальных предложений и мер

 

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и  стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшею руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода «клеем», скрепляющим  части организации. Вместе с тем  необходимо помнить, что если части  плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению»  в жизнь могут привести организацию  к успеху.

Результаты управления культурой  часто непредсказуемы, то есть управление культурой чревато непредвидимыми последствиями для организации. Причина этого состоит в том, что, хотя культура организации может  и должна изменяться, направления  этих изменений не поддаются контролю. Это указывает на необходимость  для любой организации, всерьез  пытающейся изменить культуру, создания видения, которой должна быть новая  культура. Но не многие менеджеры отчетливо  представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать  и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблему после того, как они уже  возникли. Следовательно, менеджер, который  занимается управлением культурой должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы. Рассматриваемые  ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации

 

·  Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

·  Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

·  Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

·  Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре организации.

·  Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

 

 

 

 

 

    2.4 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры

 

 

Конечная цель совершенствования  организационной культуры – адаптация  к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование  организационной культуры позволяет повысить эффективность деятельности кадрового резерва с учетом специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического  и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно  меняющейся внешней среде. Главным  фактором успеха такой стратегии  являются люди, их организационная  культура.

Совершенствовать сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимость изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

При совершенствовании организационной  культуры необходимо соблюдать постепенность  и по этапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пойти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Прежде чем подходить  к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения  проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры организации  необходимо разработать поэтапный  стратегический план-программу, состоящий  из последовательности процедур. Процесс  сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего  руководства, специалистов со стороны и советника.

Пример организации коллективной разработки плана-программы совершенствования организационной культуры одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход:

1.  Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.

2.  Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и врмени на их рассмотрение.

3.  Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

4.  Ранжирование субъектов и определение трёх наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан христоматией: наиболее важные группы – это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.

5.  Уточнение ожиданий каждый из групп и прогнозирование динамики их ожиданий.

6.  Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).

7.  Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.

8.  Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробныя разработка.

9.  Оценка степени вероятности наступления критических событий.

10.  Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.

11.  Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнения ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.

12.  Разработка сценариев действия, если:

·  развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;

·  произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

·  произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

·  произойдут радикальные экономические события, типа кризиса экономики.

13.  Выявление степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.

14.  Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренный, активной внешней, комбинированной.

15.  Выбор нескольких альтернативных варианов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.

16.  Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действия фирмы.

При анализе проблем, связанных  с совершенствованием организационной  культуры, следует учесть следующие  факторы: персональные изменения в  руководстве, фазу жизненного цикла  организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.

Такое научное целевое  исследование культурологических проблем  организации осуществляется в несколько  этапов.

1.  Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

·  слухи и сплетни;

·  низкая производительность, её дальнейшее падение;

·  неспособность к коллективной работе;

·  прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае взять «бюллетень»;

·  повышенный уровень травматизма;

·  разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;

·  «утечка информации», коммерческой и служебной тайн.

Наличие таких явлений  требует перехода к следующему этапу.

2.  Анализ и выявление возможных причин недостатков:

·  исследование отношения к труду;

·  исследование содержание и условий труда;

·  исследование наличия, специфики, восприятия, организационной культуры и её элементов;