Понятие и типы конфликтов. Методы их разрешения

     Такие конфликты возникаю между руководителем  и подчиненным, например, когда подчиненный  убежден, что руководитель предъявляет  к нему непомерные требования, а  руководитель считает, что подчиненный  не желает работать в полную силу.

2. По длительности протекания конфликты можно подразделить на:

- кратковременные

- затяжные

     Первые  чаще всего являются следствием взаимного  непонимания или ошибок, который быстро осознаются.

     Вторые  же связаны с глубокими нравственно- психологическими травмами или с  объективными трудностями. Длительность конфликта зависит, как от предмета противоречий, так и от характера  столкнувшихся людей. Такие конфликты  очень опасны, поскольку в них  конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота  конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

3. По направлению конфликты делятся на:

- горизонтальные  ( не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга.)

-вертикальные  ( учувствуют лица, находящиеся в подчинении одним у другого.)

- смешанные  ( представленные и вертикальные и горизонтальные составляющие).

     Конфликты имеющие вертикальный характер наиболее нежелательны для руководителя, т. К его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку  подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее более распространены конфликты вертикальные и смешанные, они в среднем составляют 70- 80% от всех остальных.

4. По значению для организации конфликты делятся на: конструктивные, деструктивные.

     Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты  не выходят за рамки этических  норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта  приводит к развитию отношений  между  людьми и развитию группы. Последствия  такого конфликта являются функциональными  и ведут к повышению эффективности  организации.

     Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции  и не желает учитывать интересы  другой стороны или всей организации  в целом, либо, когда один из оппонентов прибегает к нравственно- осуждаемым методом борьбы, стремиться психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта является дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

5. По степенности открытости конфликтных взаимодействий: открытыеи скрытые формы конфликта.

     Открытые  конфликты развиваются в форме  открытого противостояния. Здесь  все взаимодействия противоборствующих сторон обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и  высшему руководству организации, и любому ее работнику. Конфликтные  взаимодействия проявляются при  этом в виде прямых протестов, косвенных  акций, открытых взаимных обвинений, открытого  пассивного сопротивления и т. Д. В зависимости от ситуации реакция  соперника может быть открытой или  скрытой.

     Скрытые конфликты составляют основную часть  конфликтных взаимодействий. Это  тлеющие конфликты, они недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить друг друга или навязать свою форма, используя факторы неожиданности или неизвестности 
 

3. Методы разрешения конфликтов.

К методам разрешения конфликтных ситуаций относят:

Давайте разберем их подробнее.

   Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

   Структурные методы

   Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При  разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику.

   Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов.

   1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

   2. Координатные и интеграционные  механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

   3. Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

   Изложение высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

   4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

   Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция.

   Межличностные методы управления конфликтами - это  методы, в которых принимают участие  минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения  для сохранения своих интересов  с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Стиль  поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой  вы хотите удовлетворить собственные  интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

   1. Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий  сильной волей, достаточным авторитетом,  властью, не очень заинтересованный  в сотрудничестве с другой  стороной и стремящийся в первую  очередь удовлетворить собственные  интересы.

   Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его  также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

   2. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во  внимание нужды и желания другой  стороны. Этот стиль наиболее  труден, так как он требует  более продолжительной работы. Цель  его применения - разработка долгосрочного  взаимовыгодного решения. Такой  стиль требует умения объяснять  свои желания, выслушивать друг  друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих  факторов делает этот стиль  неэффективным.

   3. Стиль компромисса. Суть его  заключается в том, что стороны  стремятся урегулировать разногласия  при взаимных уступках. В этом  плане он несколько напоминает  стиль сотрудничества, однако осуществляется  на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то  уступают друг другу. Этот стиль  наиболее эффективен, обе стороны  хотят одного и того же, но  знают, что одновременно это  невыполнимо. Например, стремление  занять одну и ту же должность  или одно и то же помещение  для работы. При использовании  этого стиля акцент делается  не на решении, которое удовлетворяет  интересы обеих сторон, а на  варианте, который можно выразить  словами: "Мы не можем полностью  выполнить свои желания, следовательно,  необходимо придти к решению,  с которым каждый из нас  мог бы согласиться".

   4. Стиль уклонения реализуется  обычно, когда затрагиваемая проблема  не столь важна для вас, вы  не отстаиваете свои права,  не сотрудничаете ни с кем  для выработки решения и не  хотите тратить время и силы  на ее решение. Этот стиль  рекомендуется также в тех  случаях, когда одна из сторон  обладает большей властью или  чувствует, что неправа, или  считает, что нет серьезных  оснований для продолжения контактов.

   Не  следует думать, что этот стиль  является бегством от проблемы или  уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную  ситуацию, так как за это время  она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной  информацией и желанием разрешить  ее.

   5. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно  с другой стороной, но при этом  не пытаетесь отстаивать собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной  рабочей атмосферы. Этот стиль  наиболее эффективен, когда исход  дела чрезвычайно важен для  другой стороны и не очень  существен для вас или когда  вы жертвуете собственными интересами  в пользу другой стороны.

   Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

   Персональные  методы акцентируют внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

   - использование власти, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

   - изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы  административными методами;

   - убеждение участников конфликта;

   - изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия  путем перемещения людей внутри  организации, увольнения или побуждения  к добровольному уходу;

   - вхождение руководителя в конфликт  в качестве эксперта или арбитра  и поиск согласия путем совместных  переговоров;

Переговоры

   Из  всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: