В. Практические умения (оцениваются экспертами на основе оценки реального общения либо на основе анкетирования):

1. Умение взять на себя инициативу начала диалога и его ведения.
2. При установлении контакта с человеком — умение понять, как надо вести себя с ним, что и как говорить данному человеку, уметь раскрепостить, разговорить его, создать у него положительный, конструктивный настрой на предстоящий разговор.
3. При разговоре с человеком — умение, внимательно слушать его, одновременно наблюдать и учитывать особенности его вербального и невербального поведения.
4. Умение понять психологические особенности собеседника, определить конгруэнтность его поведения, его желание или нежелание продолжать разговор, его способность (готовность) изменить свою позицию и т. п.
5. В процессе разговора — умение отобрать, выделить наиболее существенное из всего сказанного собеседником; умение понять его, подчас скрытые, намерения и цели.
6. При общении с человеком, находящимся в состоянии эмоционального возбуждения — умение скорректировать это состояние до работоспособного уровня, не вызывая у собеседника агрессии.
7. При наличии или возникновении эмоционального напряжения, мешающего диалогу, — умение выровнять его без снижения темпа и эффективности ведения разговора.
8. При убеждении человека — умение выяснить его позицию и отношение к теме, цели, обстоятельствам и прочим аспектам разговора; умение найти те аргументы и доводы, которые убедительны именно для данного конкретного человека, умение получить его принципиальное согласие; умение убедительно отказать.
9. Умение дать собеседнику обратную связь по всем аспектам разговора; умение скорректировать поведение собеседника; умение сказать ему комплимент.
10. Умение достигать запланированной цели диалога таким образом, чтобы у собеседника сохранялось желание продолжать сотрудничество.
11. Умение выступить в роли арбитра между конфликтующими сторонами; умение понять их требования; умение найти конструктивную линию взаимодействия всех сторон.
12. Умение управлять ходом диалога и закончить его в нужный момент.

       Практикум

       Ниже  приведены различные коммуникативные  навыки и умения человека вести диалог или переговоры. Вы можете оценить, насколько они справедливы для  вас или кого-либо из сотрудников  вашей организации, а также попросить знающих вас людей дать стороннюю оценку ваших коммуникативных навыков.

       Возможны  два варианты организации работы. Эту же анкету, изменив инструкцию, можно использовать для экспертной оценки коммуникативных умений менеджеров. Тогда каждого менеджера должны оценивать, как минимум, 6 экспертов, знающих менеджера по совместной работе не менее 3-6 месяцев. Два человека сверху, от высшего руководства, два — снизу, от подчиненных, и двое со стороны других руководителей. Самые надежные и полезные результаты может дать сопоставление двух методов: анкетирования самих менеджеров и их экспертной оценки.

       Если, по мнению заполняющего опросник, оцениваемый  человек обладает данным навыком  или умением, то необходимо отметить цифру 7, если это не совсем так, — 6 и так до цифры 1, которая означает, что данный аспект в общении полностью отсутствует.

 

 

Таблица 1.

 

       Обработка результатов

       Результаты  анкетирования обрабатываются с использованием ниже перечисленных шкал, внутри которых определяется среднее значение (из двух вопросов) по каждой шкале в отдельности. В итоге подсчитывается сумма средних набранных баллов по всем шкалам:

1. если сумма меньше или около 30 баллов, то следует обратить внимание на повышение коммуникативной компетентности;
2. от 30 до 60 баллов — следует обратить особое внимание на некоторые неудовлетворительные аспекты общения, так как они могут существенно влиять на эффективность управленческой деятельности;
3. свыше 60 баллов — демонстрирует уверенное владение коммуникативным минимумом.

       Шкалы для обработки анкеты по коммуникативному минимуму

       Подготовительная  фаза

1. Всегда ли вы планируете результат (цель) предстоящего разговора с человеком, этапы и способы его достижения?
2. . Часто ли вы подбираете для разговора с человеком факты, доводы и аргументы, соответствующие особенностям его личности и профессии?

       Контактная  фаза

       3. Способны ли вы разговорить,  раскрепостить человека, создать  у него конструктивный, положительный настрой на предстоящий разговор?

       4. Умеете ли вы по мимике, интонации,  позе человека определить его  желание продолжать начатый разговор?

       Эмоции  в разговоре

       5. Если ваш собеседник находится  в возбужденном или подавленном  состоянии, можете ли вы помочь ему справиться с ним, чтобы оно не мешало разговору?

       6. Если вы сами находитесь в  состоянии излишнего эмоционального  напряжения, умеете ли вы снизить  его, не прерывая разговора  с собеседником?

       Фаза  понимания

       7. Можете ли вы выяснить искреннее  отношение человека к интересующей вас теме или проблеме?

       8. Знаете ли вы, какие именно  аргументы и факты могут убедить  данного конкретного человека  принять нужное вам решение?

       Фаза  убеждения

       9. Умеете ли вы так говорить, чтобы человек воспринимал ваши  слова и мысли без внутреннего сопротивления и искажения?

       10. Можете ли вы получить принципиальное  согласие человека по интересующему  вас вопросу?

       Фаза  завершения

       11. После окончания диалога говорите  ли вы собеседнику о вашем  впечатлении от разговора и  его результатах?

       12. Если вам нравится, как ведет  диалог ваш собеседник, говорите  ли вы ему об этом?

       Управление  разговором

       13. Если какие-то аспекты поведения  собеседника вас сильно отвлекают  от цели или мешают вам сосредоточиться,  можете ли вы скорректировать  его поведение, не вызывая при этом у него агрессии?

       14. Умеете ли вы управлять ходом  диалога и закончить его в  нужный момент?

       Заключение

       Искусство менеджмента в Японии и Финляндии  достигло высочайшего уровня.

       Эта информация отражена в монографии  Г.Коно.  из  этой  информации  хочется выделить некоторые менеджерские характеристики руководителя.

           Широта взглядов, глобальный подход  –  характеристика,  указывающая   на важность наличия у руководителя  широкого  видения  проблем,  выходящего  за рамки задач данной  конкретной  фирмы.  Руководители  высшего  звена  должны видеть связь между должны видеть связь  между  организацией  и  обществом  и думать о том, что можно сделать  для  общества.  Эта  особенность  менеджера предполагает  преодоление  им  узкого,  технократического  понимания   своих задач,  формирование  у  него   чувства   ответственности   не   только   за экономические, но  и  социальные,  экологические,  нравственные  последствия своей деятельности. Кроме того,  глобальный  подход  предполагает  выработку транснациональной стратегии функционирования организации на мировом рынке.

           Долгосрочное    предвидение     противостоит    склонности    некоторых  руководителей  «зарываться  в  текущих  проблемах»  и   упускать   из   вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной  коньюктуры, технологического прогресса, и т.д.

           Решительность руководителя. При  всём  обилии  информации,  руководителю нужно свести всю  эту  информацию  воедино,  составить  расписание  работ  и действовать.

           Вряд ли следует как то обосновывать и обсуждать необходимость упорной работы и непрерывность учебы менеджера.

           Как  результат  самосовершенствования   руководителя  –   умение   чётко формулировать цели.

           У руководителя  должна  быть  готовность  выслушать  мнение  других,  а особенно – подчинённых.  В  этом  качестве  означает  удовлетворение  важной социальной потребности последнего – потребности в уважении.

           Д.Карнеги советует:  «будьте   хорошими  слушателями.  Поощряйте   других говорить о  самих  себе».  Мнение  других  людей  может  послужить  полезным источником получения  информации,  необходимой  при  понятии  управленческих решении.

           Беспристрастность, бескорыстие,  лояльность.     Пристрастность руководителя многим из нас хорошо  знакома.  При  смене руководителя зачастую меняется и  состав  коллектива  вплоть  до  увольнения добросовестных, инициативных работников. А на ключевые посты приходят  «свои люди» даже с  более  низкими  качествами.  Между  тем,  в  беспристрастности руководителя  кроется  важный   ресурс   эффективности   кадровой   политики организации, её социальной выживаемости.

           Как качество, лояльность воспитывается  в  передовых  компаниях   Японии, других странах и приносит свои положительные результаты. Это дух единения.

           Говоря относительно способностей  руководителя  полностью  использовать возможности сотрудников и создавать коллектив  с  гармоничной  атмосферой  в нем, уместно  привести следующее высказывание А.Мориты:  «Я  считаю,  что  о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо  он  может  организовать большое число людей и насколько эффективно  он  может  добиваться  наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое».

           Каждый руководитель должен заботиться  о повышении  компетентности  тех, кем  он  руководит,  работать  в  коллективе  как  преподаватель,  создавать положительную среду для учёбы, помогать другим в развитии их карьеры.

           Способность формировать и развивать  эффективные рабочие группы. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения  усилий  нескольких  людей, совместно осуществляющих  их  решение  и  реализацию.  Поэтому  руководитель должен  уметь  создавать  и  совершенствовать   группы,   способные   быстро становиться изобретательными и результативными в работе.