Влияние организационной культуры на эффективность работы организации

2.                      «Подповерхностный» уровень или «организационная идеология» включает ценности, верования, убеждения, разделяемые членами организации и отражающиеся в символах и лозунгах, которые содержат в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Примером организационной идеологии может быть ситуация на ОАО «Очаковский молочный завод» в Москве, где большое внимание уделяется профессиональному становлению работников, - существует принципиальная установка на «выращивание» своих сотрудников, инвестирование в своих работников. «Любой сотрудник, пришедший к нам на любую должность, - по свидетельству Н. Лиходиевской, директора по персоналу, - имеет возможность пройти все ступени карьерной лестницы и занять самую высокую».  Поддерживаемая идеология на предприятии такова, что процесс переподготовки и повышения квалификации сотрудников рассматривается как важнейшая составляющая жизни предприятия. Большинство руководителей производственных процессов, включая генерального директора завода, «выросли» и состоялись как специалисты именно на этом заводе.

3.                      «Глубинный» или «философский» уровень организационной культуры включает в себя «фундаментальные» предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе: отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе и т.п.

Ключевые мировосприятия опосредованно влияют на деятельность сотрудников. Даже самые абстрактные и далекие, казалось бы, от ежедневной работы вопросы – вопрос о смысле жизни, например, - представляются на самом деле весьма значимыми. Жить, чтобы работать? Работать, чтобы жить? Что может оцениваться как жизненный успех – финансовое преуспевание, отношения с людьми, быстрый карьерный рост? От типичных для данной организации ответов на эти и другие «философские» вопросы зависит мотивация  сотрудников, считающиеся само собой разумеющимися способы поведения, мышления и постановки целей и др. Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства и сотрудников этой фирмы.

Согласно Э. Шейну, проявления первого уровня организационной культуры – наглядны, просты для обнаружения и описания, но сложны для анализа, поскольку «точный смысл, вкладываемый в них, может быть недостаточно ясен», ведь один и тот же факт можно совершенно по-разному интерпретировать.[2]

Публичные утверждения и заявления, отражающие второй уровень, легче поддаются исследованию, и даже в тех случаях, когда слово расходится с делом, разница между декларацией и реальностью – весьма выразительная характеристика культуры организации.

Третий уровень организационной – явная противоположность первому. Поскольку к нему относятся неосознаваемые людьми схемы поведения, которые не являются очевидной данностью для самих сотрудников, их сложно выявить, но благодаря работам по теории организационного поведения, психоанализа и др. анализировать их можно без особых усилий.

Формирование и поддержание культуры организации обычно включает в себя такие шаги, как определение миссии организации и основных базовых ценностей. Уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры обычно проходит следующие четыре этапа:

1.      Определение миссии организации и базовых ценностей;

2.      Формулирование стандартов поведения членов организации;

3.      Формирование традиций организации;

4.      Разработка символики.

Все эти этапы и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Он особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников, дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Итак, все три уровня организации взаимосвязаны поэтому воздействие, оказанное на один из них, может вызвать неожиданные на первый взгляд изменения в других уровнях. Правда, при подобных переменах, как правило, мало затрагивается третий уровень, если работа с ним не ведется целенаправленно. Получается, что проанализировать корпоративную культуру организации по ее внешним и внутренним проявлениям можно, а вот изменить  - сложно.

Выводы по первой главе:

1.                      Под организационной культурой понимают систему разделяемых членами организации материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих своеобразие компании и отражающих восприятия ею себя и окружающей среды. Именно организационные культуры делают каждую компанию уникальной и непохожей на другие.

2.                      Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. Результатом внешней адаптации становятся согласованные представления  о миссии, основном предназначении организации, ее целях, средствах их достижения, о принципах и способах обслуживания клиентов, о тактике взаимодействия с конкурентами и т. д. Таким образом, речь идет об имидже компании «со стороны» - с точки зрения клиентов, партнеров, поставщиков и т.п., о формировании ее «лица». Преодоление трудностей внутренней  интеграции приводит к формированию единого коллектива сотрудников, когда складываются общие для всей организации внутренняя идеология, правила распределения статусов, в организации, поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления», критерии распределения поощрений и наказаний, внутренний «устав» организации, - т.е. речь идет о видении организации глазами ее сотрудников.

3.                      Основными источниками формирования культуры организации являются взгляды и ценности основателя организации, коллективный опыт сотрудников, новые взгляды и ценности, привнесенные недавно появившимися членами организации и руководителями. Кроме господствующей организационной культуры в организации могут существовать и различные субкультуры.  

Глава 2. Влияние организационной культуры на эффективность работы организации

2.1. Типы организационных культур

Анализ организационной культуры предполагает выделение некоторых типов культур, встречающихся в различных организациях. Правда, перед нами может встать вопрос: одна ли культура существует в организации? Особенно актуален этот вопрос при анализе крупных организаций. Очевидно, что стиль одежды, психологический климат, нормы поведения работников бухгалтерии будут отличаться от поведения сотрудников отдела информационных технологий и менеджеров по продажам. Почему?

Дело в том, что кроме господствующей организационной культуры в  организации могут существовать и субкультуры. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы, которые являются носителями своих «локальных» субкультур. Субкультуры при этом, как правило, повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия, филиалы будут иметь различные субкультуры.

В организациях может существовать также контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организации обычно проявляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им желаемого удовлетворения. Существование в организации контркультуры является опасным симптомом того, что компания переживает кризис.

В общем плане культуры принято делить на сильные и слабые, положительные и отрицательные.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1.      «Толщина» культуры (количество важных предположений, разделяемых всеми работниками);

2.      Степень разделяемости культуры членами организации;

3.      Ясность приоритетов культуры.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены на субкультуры и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют ее различные подразделения, находятся в конфликте  друг с другом.

Но и сильная культура создает не только преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Считается, что  лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Культура положительна, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная культура – источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.  Психологическое исследование отрицательных культур, проведенное в различных компаниях, показало, что там преобладали следующие отношения, которые  можно считать признаком наличия проблем:

- равнодушие. Работники избегают показывать свои чувства или разделять свои чувства и эмоции;

- обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности;

- слепое подчинение, Никогда не оспаривают тех, кто облечен властью, и всегда ждут, чтобы они брали инициативу  в решении проблем;

- консерватизм. Лучше уж зло, но которое ты знаешь;

- изоляционизм. Сотрудники делают свое собственное дело  и некогда не интересуются делами других;

- антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками.

Исследователями разработаны различные типологии организационных культур. Их чрезвычайно много, а при классификации применяются разные критерии. Использование того или иного подхода при рассмотрении культур зависит от многих моментов.

Рассмотрим типы организационных культур по Ч. Хэнди. Этот американский исследователь выделил четыре типа культур: власти, роли, задачи и личности и охарактеризовал особенности каждого типа.

1.                      «Культура власти».  В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника, подкрепляющего власть, большое значение имеют ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителей. Власть в такой организации исходит из центра и распространяется в виде волн, идущих от него. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы происходит достаточно часто по критериям личной преданности.

Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для того менеджера, который любит спокойную жизнь.

2.                      «Ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (государственные органы или Mc Donald’s, например). Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре. Эффективность этой  культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе. Но эта культура разрушительна для честолюбивых лиц, ориентированных на власть, стремящихся управлять своей работой, и для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров подобной организации.

3.                      «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников кооперативным групповым эффектом.

Основное внимание в этой культуре уделяется быстрому и эффективному завершению работы. Организация с культурой задачи пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнять работы. Культура задачи зависит от способности объединить личные цели сотрудника с целями организации. Эта культура команды, где результат ее работы важнее индивидуальных целей, положения и статусных различий. Культура задачи подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна.

Большинство менеджеров на среднем или низшем уровне, конечно, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату  и объединение личных и групповых целей, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, краткосрочной работой. 

4.                      «Культура личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (например, Союз журналистов). Этот тип культуры встречается не часто. Личность здесь находится в центре: некая структура или организация создана только для помощи ей в этой организации. Очевидно, не многие организации могут существовать  с таким типом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные задачи, возвышающиеся над личными целями участников организации.