Влияние организационной культуры на эффективность работы организации

Итак, нами были рассмотрены типы организационных культур  по Ч. Хенди,  но существуют и другие классификации. Главным методологическим недостатком многих типологий культур организаций является тот факт, что авторами не оговариваются критерии, по которым выделены именно эти типы культуры.

2.2. Следствия организационной культуры и ее изменение

Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований или даже капризов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижения цены и на этой основе – за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих и времени. Которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по служебной лестнице.

Рассмотрим влияние организационной культуры на эффективность  выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.

Эффективность. Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации. Одни из них считают, для того, чтобы влиять на сам процесс работы организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. По словам исследователей, только при таком положении дел будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы. Существуют доказательства, подтверждающие эту точку зрения. Например, Д. Денисон выяснил, что корпорации системах ценностей, которых предусмотрена и поощряется возможность активного участия персонала в процессе принятия решений,  люди работают в два раза эффективнее, чем в других организациях, в которых подобные ценности не распространены.[3] В известной книге бестселлере Т. Питерса и Т. Уотермана «В поисках эффективного управления» также показано, что в преуспевающих организациях есть общие культурные константы, такие как степень вовлеченности сотрудников в процесс управления или предпочтение каким-либо действиям. В этой книге авторы анализируют историю и культуру целого ряда крупнейших корпораций США, пытаясь выяснить, каковы культурные различия между ними и какой культуре отдать предпочтения.  И хотя авторы поставили перед собой любопытную задачу – выяснить, какой тип культуры является наилучшим, нет убедительных доказательств того, что можно выявить однозначную зависимость между характеристиками организации и соответствующим им наилучшим типом культуры. При проектировании и развитии организационной культуры наиболее эффективным является ситуационный подход.

Разумеется, последнее утверждение не отвергает возможность использовать методы моделирования – как бы «примерки» различных идеальных образцов культуры к конкретному организационному проекту. Интересен и тот факт: те фирмы, которые Т. Питерс и Т. Уотерман обозначили как организации с  лучшими культурами,  через некоторое время после выхода их книги столкнулись с финансовыми проблемами, а некоторые из них разорились. Поэтому можно сделать вывод, что эффективность деятельности организации и, в частности, ее финансовое процветание зависят от столь многочисленных факторов (экономика, правительственное регулирование, острота конкуренции и многое другое), что даже самая могущественная сила – организационная культура  может весьма ограниченно влиять на успех и финансовое положение компании.

Продолжительность времени работы в компании. Организационная культура может существенно влиять на степень приверженности, привязанности людей к организации, а в ней – к своему рабочему месту. Это не значит, что организационная культура нивелирует пристрастия и симпатии людей к организации и процессу работы. Напротив, очевидно, что у одних людей есть желание работать в компании с одним типом культуры, у других – с другим. Выдвигая такого рода гипотезы, американский психолог Дж. Шеридан исследовал уровень непрерывного стажа работы в ряде аудиторских компаний. Исследование охватывало многие компании и продолжалось более шести лет. Основываясь на результатах опросов сотрудников, исследователь разделил культуры компаний на две группы: те, где ценилась упорная работа, поощрялась дисциплина и регламентация трудовых процессов, и те где царила психологически комфортная, приятная для сотрудников рабочая атмосфера. Уровень постоянного стажа работы в этих двух типах культур был разным, хотя число уволившихся после одного года работы в обоих типах культур различалось незначительно. Очень большие различия появлялись позже, при рассмотрении числа увольнений служащих со стажем работы в компаниях более года. Персонал оставался более долго в тех компаниях, где в систему ценностей входил упорный труд и дисциплина на рабочем месте.[4]

И хотя люди в своих анкетах писали разные причины, отвечая на вопрос, почему они остаются работать в компании и не предпринимают попыток найти другое место работы, ясно, что организационная культура имеет большое значение для стабилизации кадрового состава компании или наоборот, является причиной высокой текучести кадров.

Соответствие рабочей силы организационной культуре. Дополнительные исследования показали, что для того, чтобы понять воздействие организационной культуры, необходимо рассматривать не только ее природу, но и число работников в компании, которые соответствуют установившемуся типу организационной культуры.

Чем большей степени персонал соответствует определенному типу культуры, тем выше эффективность его работы. Чтобы проверить это предположение К.О Рейли, Дж. Чатмен и Д. Колдвел провели на эту тему исследование. Они опросили несколько тысяч работников из восьми различных компаний посредством анкеты по оценки системы ценностей их компаний. Затем каждый из участников опроса определил степень важности для себя каждой составляющей системы ценностей. После этого исследователи оценили, насколько близко соответствует личная шкала ценностей работника организационным требованиям, и сравнили их с различными поведенческими показателями за двухгодичный период. Было выявлено, что чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем большее удовлетворение от работы они получали и тем реже они рассматривали варианты перехода в другие компании. Когда участников опроса разделили на две группы в зависимости от соответствия их личных ценностей культуре организации, выяснилось, что в том случае, когда степень такого соответствия была высокой, сотрудники не планировали в течении ближайших двух лет менять место работы, а  в случае низкого соответствия рассматривали такую возможность.

Эти результаты имеют практическое значение для управления культурными аспектами поведения, как отдельных работников, так и организации. Они проявляются в следующем:

- Люди, которые нанимаются на работу, должны перед тем, как согласиться принять должность, тщательно оценить господствующую организационную культуру. Если они не сделают этого, то рискуют оказаться в ситуации, когда их интересы и интересы фирмы начнут конфликтовать;

- организация должна стремиться отбирать на работу тех людей, чьи ценности сходны с организационными.  Этот процесс включает в себя определение ключевых аспектов организационной культуры, изложение их претендентам на должность и отбор тех, личные ценности которых в максимальной степени соответствуют доминирующей организационной культуре.

Выполняя эти требования, организация может достичь значительных результатов в повышении эффективности деятельности. Высокий уровень соответствия работников организационным требованиям будет способствовать выполнению обязательств, повышению удовлетворения от работы и снижению текучести кадров; все это обеспечит высокую эффективность работы фирмы.

Трудность поддержания организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся системы культурных ценностей внутри  организации. Для поддержания сложившиеся системы культурных  ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Вышеприведенные рассуждения об относительной стабильности организационной культуры могут породить следующие вопросы:

- Если культура имеет способность оставаться стабильной, то почему и как она все-таки изменяется?

- Почему бы ее просто не передавать от одного поколения членов организации к другому, ничего не меняя?

Ответ на эти вопросы может быть только один: культура организации должна изменяться, так как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие, как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые остаются постоянными с течением времени, делают необходимым изменения организационного способа ведения дел и, соответственно культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средней возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиене труда и многое другое.

Сильнее всего на потребность в изменении культуры влияют поменявшиеся цели организации. Приведем несколько различных видов целей или задач, которые могла бы иметь организация: прибыль, качество продукта или услуги, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация.

При изменении организационных целей изменяются и требования к организационной культуре. Если воспользоваться классификацией организационных культур,  предложенной К. Хэнди, то можно прийти к следующим выводам:

- такие цели, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевых организациях

- цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, хотя и не во всех случаях.

Если перед руководством стоит задача изменения организационной культуры, надо обязательно добиваться того, чтобы большинству работников было ясно, что представляет собой наличная культура компании и к какой культуре хотят прийти в результате изменений: в деле изменения культуры нужен консенсус, согласие работников.

Кратко этапы изменения организационной культуры можно описать как «разморозку» – изменение – «заморозку». Для «размораживания» культуры можно использовать конфликтную ситуацию в организации, сам процесс диагностики наличной культуры, обсуждение полученных результатов и т.п. Более подробно этапы изменения культуры можно представить  так:

1.                      Диагностика наличного состояния культуры, обсуждение диагноза, достижение согласия по его поводу.

2.                      Диагностика и достижение консенсуса относительно проекта будущей культуры.

3.                      Оценочная деятельность (внутренние или внешние консультанты решают, какие элементы культуры надо усилить, на что сделать акценты.

4.                      Использование историй–иллюстраций (полезно выбрать два-три случая или события, которые наиболее ярко иллюстрируют желаемые ценности, и использовать их в качестве инструментов внедрения новых моментов культуры или избавления от старых).

5.                      Выбор действий (их должно быть немного, по их определению надо стремиться к достижению консенсуса, поэтому необходимо объяснять работникам, почему нужны те или иные перемены).

6.                      Составление плана реализации (таблицы, сроки, отчетность и т.п., причем важно отмечать даже маленькие «победы», нужно делиться с работниками информацией, чтобы ослабить сопротивление работников организации проводимым изменениям).

7.                      Организация постоянного мониторинга состояния организационной культуры.

Существует точка зрения, что независимо от той стадии развития, на которой находиться организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Первый представляет собой как бы «видение с выше», которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации, используя психологические механизмы внушения, убеждения, заражения. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит(публичные выступления и заявления и  личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям).

Применение второго способа управления культурой имеет другой вектор – от нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхостного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

В идеале эти два подхода надо гармонично сочетать.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо  постоянно проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе, в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации и противоречат ей. Вряд ли такие сотрудники задержатся в организации надолго. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники переживают своеобразный «культурный шок» - приспосабливаются к новому месту работы. Чтобы помочь новичкам пережить этот неизбежный «шок», многие фирмы устраивают различные внутриорганизационные воздействия на новичков (специальные краткосрочные курсы, ознакомительные экскурсии, обряды «посвящения» и др.), которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системы норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.