Роль и значение менеджера

хочет использовать работников более  эффективно в других должностях или

расширить его опыт. Иногда перевод  используется, когда работник работает

неудовлетворительно, но в связи  с его стажем, заслугами, организация  считает

неэтичным и негуманным уволить его с работы.

4)  Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех

случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности

для ее улучшения, но он не хочет или  не может работать по стандартам

организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать

работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и  слабые

стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации  работников.

Сообщив результаты оценки труда, фирма  имеет возможность должным образом

вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и

другими формами вознаграждения. Кроме  того, следует отметить, что

систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой

производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс  ранжирования работ по их относительной  ценности в

целях справедливого вознаграждения работника.  От того, насколько справедливо

будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым

вознаграждением, на столько будет  зависеть его производственное поведение  в

будущем.

Для оценки работы в настоящее время  используют следующие методы:

     Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в

этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом

оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы

группируются по относительному соотношению  сложности и ценности. По степени

ранжирования определяется потребность  фирмы в выполнении тех или  иных работ.

Данный метод получил распространение  из-за своей простоты.

     Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается

только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале

определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается  сама работа. В

условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен  в

условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы

выработки, составлены единые расценки на их оплату.

     7.Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим для

эффективного выполнения своих  должностных обязанностей или производственных

заданий в будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее

часто используют для того, чтобы  готовить руководителей к продвижению  по

службе. Для успешной подготовки руководящих  кадров, как и для обучения

вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна

определить способности своих  менеджеров. Затем, на основе анализа  содержания

работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется

для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в

организации. Это позволяет организации  выяснить, кто из руководителей

обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех или иных

должностей, а кто нуждается  в обучении и переподготовке. Решив  все эти

вопросы, руководство может разработать  график подготовки конкретных лиц,

намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие

должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы  руководящие

работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей

организации. Другим соображением, неотделимым  от предыдущего, является

необходимость удовлетворение потребности  более высокого уровня:

профессионального роста, успеха, испытания  своих сил. К сожалению, многие

организации не предоставляют достаточных  возможностей для удовлетворения

таких потребностей путем повышения  ответственности и продвижения  по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций  лекций,

дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций.

Другим широко применяемым методом  является ротация по службе. Перемещая

руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев  до 1

года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами

деятельности. В результате молодой  менеджер познает разнообразные  проблемы

различных отделов, уясняет необходимость  координации, неформальную

организацию и взаимосвязь между  целями различных подразделений. Такие  знания

жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в  процессе их

работы. Некоторые фирмы разработали  программы, в соответствии с которыми

перспективным новым руководителям  с самого начала поручают ответственную

работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно,

приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена  тесная связь между уровнем

требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим  продвижением

по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более  трудные

задачи, выработали в себе более  высокие рабочие качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

Содержание

Введение                    3

1. Основные профессиональные  роли менеджера по персоналу      5

1.1 Функции менеджера  по персоналу. 5

1.2 Набор менеджером  персонала. 7

1.3 Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе. 9

1.4 Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе. 11

1.5 Роль менеджера  в управлении персоналом. 14

2. Характеристика  предприятия, анализ кадровой  политики           20

2.1. Характеристика  предприятия. 20

2.2. Анализ  использования технологий управления  персоналом на примере ООО  «Стройкомплект». 22

3. Технология  управления персоналом организации              28

3.1. Применение  принципов для системы управления  персоналом. 28

3.2 Совершенствование  кадровой политики организации ООО «Стройкомплект»  30

Заключение                      33

Список использованной литературы                     34

 

Введение

Менеджмент  в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов  управления. К менеджменту относятся  теория управления и практические образцы  эффективного руководства, под которым  понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная  команда, способная поддерживать его  высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система  управления каждой организации имела  функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием  коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли  линейные руководители подразделений.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению кадров, а  также по организации обучения, повышения  квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций  нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими  подразделениями, которые выполняют  функции управления кадрами. Для  решения социальных проблем в  организациях создаются службы социального  исследования и обслуживания.

Актуальность  темы. Службы управления персоналом, как  правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие  в их числе: социально-психологическая  диагностика; анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными  конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового  управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные  должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг  кадров; планирование и контроль деловой  карьеры; профессиональная и социально-психологическая  адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: улучшение управления персоналом в  организации.

Задача работы: изучить теоретические аспекты  управления персоналом, проанализировать деятельность менеджера по управлению персоналом; обозначить пути совершенствовать управления персоналом на примере конкретного  предприятия.

В качестве объекта  исследования возьмем производственно-коммерческую фирму. В качестве предмета исследования возьмем отел кадров фирмы.

 

1. Основные профессиональные роли  менеджера по персоналу 

 

1.1 Функции менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие  функции, рисунок 1.1.

 

Рис. 1.1 Управление трудовыми ресурсами.

Планирование  будущих потребностей в квалифицированном  персонале. Планирование осуществляется в три этапа [5, c. 123].

При планировании сначала целесообразно оценить  существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет  один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы  изменить при необходимости положение  дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, то есть оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда  работников иногда применяются специальные  системы инвентаризации, которые  регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых  навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны  и когда? Согласно целям и задачам  организации определяются будущие  потребности в работниках. Если организация  собирается в скором времени открывать  еще одно подразделение, то целесообразно  задуматься о наборе потенциальных  кандидатов уже сейчас. Обязательно  учитываются изменения во внешней  среде, так как внешняя среда  оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать  план их удовлетворения. План должен содержать  все мероприятия, необходимые для  набора, найма, обучения, продвижения  для достижения поставленных целей  и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и  программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как  Законодательство. Оно оговаривает  условия найма и увольнения, условия  труда (техника безопасности), минимальный  размер оплаты труда и т. д.

Перед тем  как начать процесс набора, менеджеру  нужно четко определить будущие  обязанности работника. В противном  случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют  требуемым. Менеджер должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно  для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические  характеристики потенциального работника.

Анализ может  быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей  работе) или попросить работника  заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и  права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная  инструкция, в которой указываются  основные обязанности, которые нужно  выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

1.2 Набор менеджером персонала

Набор представляет собой создание определенного резерва  на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и  кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить  объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации  предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих  близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать  в решении проблем фирмы. Внутренними  источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие  большие способности, чем могут  проявить в данный момент. Продвижение  по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать  нового специалиста многим нюансам  работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться  в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими  взглядами и идеями и это может  привести к застою [8, c. 45].