Корпоративные информационные системы. Проблемы, связанные с их внедрением

Рассмотрим эти  причины подробнее.

Одна из наиболее часто встречающихся ошибок, допускаемых  при выборе КИС, является то, что неверно оцениваются потребности предприятия в сравнении с тем потребностями, на которые рассчитана избранная конфигурация и состав информационной системы. Среди КИС можно выделить три группы, разделенные по признаку масштаба функциональности: крупные, средние и малые. К крупным интегрированным системам можно отнести SAP R/3 , BAAN, Oracle Applications. К средним интегрированным системам относят JD Edwards, MFG-Pro, и некоторые другие. К малым интегрированным системам относится множество российских разработок, таких как Парус, Галактика, и т.д., и зарубежных, таких как Axapta, Platinum, Concorde XAL и пр. Кроме того, существует ряд так называемых локальных систем, которые интегрированными назвать нельзя, но тем не менее они способны обслуживать потребности предприятий в части бухгалтерского и управленческого учета. Это такие программные продукты, как 1С, БЭСТ, ИНФИН, и т.д.

Проще говоря, неразумно  было бы автоматизировать крупный холдинг  с несколькими тысячами рабочих  мест с помощью 1С, точно так же, как внедрять R/3 в пивном ларьке.

Следующая причина  – это выбор информационной системы  без учета отраслевой специфики предприятия. Особенно это касается специфики производственного учета, что в свою очередь должно обязательно найти отражение в информационной системе. В зависимости от того, какое производство: непрерывное или дискретное, единичное или массовое, и т.д., существенным образом изменяются требования к системе.

Информационная  система также должна обладать способностью к гибкой настройке либо модификации своей конфигурации, особенно это касается тиражируемых разработок. Внешняя среда, в которой находятся предприятия, меняется очень быстро: растет конкуренция, изменяются цены, вводятся новые нормативные акты и т.п. Чтобы выжить в таких условиях, предприятия вынуждены перестраивать свои бизнес-процессы, а корпоративная информационная система должна поддерживать такие изменения.

Более того, в  реальной жизни могут встречаться  и такие ситуации: менеджеры по продаже обещают большую функциональность, а при внедрении выясняется, что эту функциональность в системе только предстоит реализовать. Либо произносятся обещания полностью доработать систему под заказчика, но делается это столь медленно и неэффективно, что заказчик в результате отказывается от внедрения вовсе.

Что касается группы причин, связанных с компетентностью  внедренческой команды, то они следующие. В первую очередь следует обратить внимание на используемую методику внедрения. Информационная система управления предприятием – это довольно сложный программный продукт, который может быть внедрен только совместными усилиями предприятия и разработчика. Тут существуют две крайности. Иногда заказчик считает, что раз он заплатил деньги, и немалые, за систему, то она будет работать на предприятии сама собой. Но это не так. Информационная система – это инструмент, и как всякий инструмент, требует умения им пользоваться. А это означает, что персонал предприятия, работающий с системой, как минимум должен быть в ходе внедрения обучен представителями разработчика системы. Другая крайность – поставщики системы перекладывают всю ответственность за внедрение на предприятие: дескать, спасение утопающих – дело рук самих утопающих. В результате проект внедрения 'благополучно' умирает.

Следует также  обратить внимание на профессиональную подготовку специалистов, которые участвуют во внедрении со стороны разработчика или поставщика. В области информационных технологий успех проекта во многом определяется профессиональной компетенцией специалистов и менеджеров. Поэтому когда во внедрении информационной системы участвуют малоопытные сотрудники, это может существенно ухудшить ожидаемые результаты, а то и вовсе привести к провалу.

Но большинство  причин, из-за которых проваливаются  проекты внедрения, связаны все же с самим предприятием, на котором внедряется та или иная система. Эти причины следующие.

На первом месте  стоит не совсем корректная постановка руководством предприятия тех целей  и задач, ради которых и происходит внедрение корпоративных информационных систем. Информационные технологии являются всего лишь инструментом, позволяющим делать бизнес более эффективным, однако до сих пор приходится сталкиваться с ситуациями, когда от внедрения системы ждут получения 'большой красной кнопки', после нажатия на которую бизнес предприятия внезапно станет приносить прибыль. Когда этого не происходит, наступает разочарование в информационных технологиях вообще.

Иногда бывают ситуации, когда высшее руководство  не оказывает поддержки во внедрении КИС, переваливая все это на плечи отдела АСУ. Но отдел АСУ, как правило, неясно представляет себе реальные потребности бизнеса в целом, в результате проект по определению не может дать желаемых результатов.

Более того, зачастую информационные технологии на предприятиях находятся в гораздо менее развитом состоянии, чем производственные. Соответственно нет отработанной технологии использования КИС, да и необходимых для этого сил и средств.

При попытках реального  внедрения систем часто приходится сталкиваться с ситуацией неприятия системы персоналом предприятия 'из принципа'. Иногда и сотрудники отдела АСУ предприятия изначально негативно воспринимают новую систему по вполне объяснимым причинам. Во-первых, у отдела АСУ, как правило, уже имеются свои разработки в области автоматизации деятельности, и от них им сложно отказаться, как от любимого детища. Однако, как правило, все попытки автоматизации своими силами приводят к созданию набора очень слабо связанных между собой набора автоматизированных рабочих мест (АРМ), из-за чего и приходится в конечном итоге внедрять интегрированную информационную систему. Во-вторых, они боятся, что с внедрением новой информационной системы они останутся не у дел, или просто будут уволены по сокращению штатов. Поэтому следует позаботиться о том, чтобы сделать отдел АСУ предприятия союзником во внедрении системы. Отдел АСУ после внедрения системы будет заниматься ее текущей поддержкой, обучением пользователей, разработкой каких-то специфических отчетов и т.п.

Кроме того, есть и психологические факторы. Допустим, кладовщика с неполным средним образованием вдруг принуждают пользоваться компьютером, чего он никогда в жизни не делал. Разумеется, первой реакцией его будет неприятие компьютера вообще. Да и качество ввода данных серьезно пострадает. Дело осложняется еще и тем, что, как правило, более квалифицированные кадры на подобную работу найти затруднительно, особенно это касается градообразующих предприятий.

Или же, например, бухгалтерия требует от информационной системы формирования привычных для них бухгалтерских справок и журналов-ордеров, которые рассчитаны исключительно на «ручной» учет, в то время как система содержит полный набор бухгалтерских регистров, но рассчитанных на автоматизированное ведение бухучета. При этом единственное обоснование требования – «мы так привыкли».

Достаточно серьезной  причиной неудач при внедрении является отказ предприятия от проведения соответствующей реорганизации  своих бизнес-процессов. Однако автоматизация деятельности, которая до этого была заведомо не оптимальна, принесет известный результат: «автоматизированный хаос». Отказ от реорганизации также часто объясняется психологическими факторами: «мы всегда так жили и не хотим ничего менять».

Можно выделить следующие ключевые факторы, определяющие успех проекта внедрения корпоративной информационной системы⁴:

1. Четкое понимание руководством предприятия целей и задач, для осуществления которых внедряется система. Необходима, в том числе, четкая политика руководства в области информационных технологий.
2. Во внедрении участвует совместная команда специалистов и со стороны разработчика КИС, и со стороны предприятия. При этом руководство предприятия должно быть готово и способно выделить квалифицированных специалистов со своей стороны, причем, в том числе, обязательно специалистов из функциональных подразделений (бухгалтерии, сбыта, снабжения и т.п.), то есть своего рода «технологов от менеджмента», а не только специалистов АСУ.
3. Готовность руководства предприятия к проведению неизбежных изменений в своих управленческих процессах из-за внедрения КИС, а также решительность и последовательность в проведении таких изменений.
4. Правильное понимание всеми участниками проекта внедрения возможностей информационной системы, с одной стороны, и предъявляемых к ней требований, с другой. В то же время следует на этапе внедрения по возможности следует избегать удовлетворения непринципиальных требований по доработке системы, так как это существенно замедлит внедрение и увеличит стоимость проекта.
5. При внедрении обязательно должен пройти этап опытной эксплуатации системы, возможно, на ограниченном количестве рабочих мест. Но при этом опытная эксплуатация должна охватывать все участки учета и управления на предприятии, поскольку только таким образом можно адекватно оценить пригодность внедряемой информационной системы для потребностей бизнеса предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ВНЕДРЕНИЕ  КИС НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1 Минимизация  ресурсов при внедрении КИС 

 

После того, как  руководство предприятия приняло  решение о внедрении КИС, следующая задача – сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов. Ключевыми элементами успеха является правильное определение целей проекта внедрения, его задач, требуемый уровень качества, необходимое сочетание всех видов ресурсов.

На практике встречаются следующие основные варианты действий:

1. Полное осуществление внедрения осуществить собственными силами,
2. Реализация проекта “под ключ” силами внешней компании-консультанта,
3. Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта,
4. Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта.

Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются “промежуточными” (таблица 1)

Вариант	Преимущества	Недостатки
Внедрение полностью собственными силами	Меньшие финансовые затраты Знание бизнес-процессов Независимость на этапе эксплуатации	Требуются специалисты с хорошим знанием программного продукта, программисты Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных для проекта Возможны сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов.
Реализация проекта (или его этапов) “под ключ” силами внешней компании-консультанта	Опыт управления проектами Разработанная методология внедрения Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях “Новый взгляд” на задачи предприятия Способность оказания услуг в области оптимизации системы управления, владение современными методами построения систем управления Знание программного продукта Штат опытных программистов	Бóльшие финансовые затраты Сторонние консультанты не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение Риск некачественного поддержания системы на этапе эксплуатации
Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта	Меньшие финансовые затраты Опыт управления проектами Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях Владение современными методами построения систем управления Независимость на этапе эксплуатации	Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта Требуются высококвалифицированные программисты
Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта	Меньшие финансовые затраты Знание программного продукта	Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных для  проекта Возможные сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов.

Таблица 1. –  Сравнение вариантов внедрения КИС.

 

Естественно, что  оптимальное решение представляет собой комбинацию вариантов, рассмотренных выше, и зависит как от этапов проекта, так и от ситуации на каждом отдельном предприятии.

Для того, чтобы  определить необходимую степень  участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно:

1. четко определить цели и задачи проекта
2. детально выявить существующие связи проекта
3. определить необходимые человеческие ресурсы проекта и
4. оценить степень готовности предприятия к внедрению системы - прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами.

Цели  и задачи проекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к его выполнению. Указанный опыт необходим в следующих областях:

• знание программного продукта,
• управление проектом внедрения.

Естественно, что  значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта.

Первый  пример –- когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя.

Совсем другая ситуация - когда предприятие устанавливает сложную систему (такую, как класса ERP) для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP-системам, так как настройка ERP-системы требует знания многих особенностей как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия

Связи проекта очень важны. проект внедрения - – это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.

Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь - подразделений предприятия и отдельных сотрудников), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность в проекте (положительную или отрицательную). Необходимо оценить, какие субъекты, связанные с проектом, могут оказать на него отрицательное влияние (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких субъектов можно получить помощь, и какую.