Лидерство и его роль в управлении (Администрация МО ГО Ю-Сах.)

="text-align:justify">Анализ Бернса являет собой  значительный шаг вперед по разграничению  между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что  реальность гораздо богаче и ее нельзя «комфортно разместить» в двух категориях.

Существует также деление лидеров на обычных («реальных») и великих (как великих «героев», так и великих «злодеев»). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, что только лидеры - герои (либо злодеи) определяют ход истории. 
На основе характера лидеров разделяют на «активно – позитивных» и «активно – негативных», а также на «пассивно – позитивных» и «пассивно-негативных».

В современной политологии  нередко называются четыре собирательных образа лидера:

1) Лидера-знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы;

2) Лидер-служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени;

3) Лидер-торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить людей в их преимуществе;

4) Лидер-пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе, насущные требования момента.

В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются  в сочетании у различных людей  в разных пропорциях. Американский социолог В.Стоун отметил, что политическое лидерство высокого уровня по сравнению с лидерством в небольшой группе имеет ряд отличий, что позволило ему выделить два самостоятельных типа лидерства[3, с. 275].

1) Лидерство «лицом к лицу» осуществляется в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность взаимодействовать между собой;

2) «Отдаленное» лидерство - это лидерство вождей, за которыми идут многочисленные массы;

При анализе лидерства  важным фактором является природа лидерства. Общая концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь  различным образом, позволяют определить природу лидерства в любой  данный момент времени.

1) Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он стал лидером;

2) Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный лидер;

3) Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит;

4) Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль;

5) Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит.

Какого рода лидерство  мы получим при этом, зависит от характера и сочетания всех этих пяти факторов. Данное определение  природы лидерства предложил  американский политолог М.Г.Херманн  в своей работе «Составные части лидерства».

М.Г.Херманн также отмечает, что руководители и руководимые  действуют в определенном контексте, свидетельствующем о «давлении», оказываемом на лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таких требований можно назвать следующие:

1) наличие и характер формализованных правил для принятия решений;

2) степень подотчетности руководителя руководимым;

3) сила и тип оппозиции;

4) характер любых разделяемых убеждений;

5) ресурсы, доступные для руководителя;

6) организационный пласт, лежащий между руководителем и руководимыми.

Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых  может иметь место лидерство, его контекст.

Контекст лидерства - это  те параметры, в которых осуществляется руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер будет  уделять особое внимание, каковы границы  взаимодействия лидера с теми, кем  он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких  пределах лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руководство, кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его.

Неотъемлемой составной  частью лидерства является и сам  лидер, который наделен властью  принимать решения в отношении  других людей, группы, организации или  правительства, который несет ответственность  за последствия любых своих решений[5, с. 302].

В социально - психологической  литературе можно встретить такую  типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые».

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это - политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удержаться. В итоге они оказываются «калифами на час». 
«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь «урвать» от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

В книге «Основы социально - психологических теорий» предложена концептуальная типология лидерства Б.Д. Парыгина, предполагающая дифференциацию лидеров в соответствии с особенностями их деятельности по трем различным основаниям:

1) По содержанию деятельности – лидер-программист – «творец» ситуации, не только создающий, но и в большинстве случаев разрешающий ее, и лидер – «исполнитель», то есть приспособленец, чутко улавливающий групповые настроения и приходящий на смену лидеру – «программисту» лишь после того, как ситуация создана.

2) По стилю руководства - авторитарный лидер, ориентирующийся на себя, и демократический, ориентирующийся на группу.

3) По характеру деятельности (лидер ситуационный, т.е. умеющий создавать и разрешать только определенные, сходные ситуации, или же универсальный, справляющийся с обязанностями организатора в различных ситуациях, не похожих друг на друга).

В организациях различают  «формальное» и «неформальное» лидерство. Первое связано с установлением правил назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитарного руководителя, либо вступают в конфликт и тогда эффективность организации падает[6].

Имеются и другие классификации  лидеров. Так, они делятся на правящих и оппозиционных, крупных и мелких, крупных и рутинных и т.п. 
В заключение можно сказать, что существуют различные основания для классификации и сравнения лидеров, следовательно и различные типологии лидерства. Разнообразие типов лидеров во многом объясняется широким кругом решаемых ими задач.

Такова типология лидерства, которая, конечно, не является исчерпывающей. Кроме того, теоретический анализ, даже самый тщательный, не может  охватить всего сложного и многообразного явления лидерства. Реальность практически  всегда богаче теории и порождает  чаще всего комбинированные типы лидеров и различные модификации. 

 

 

 

1.3 Стили руководства

 

 

Стили руководства в организации подразделяются по видам влияния руководителя на сотрудников, способам управления, методами мотивации. Основные стили руководства, применяемые в управлении организацией: авторитарный, демократический, либеральный.

1) Авторитарный стиль

Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность 
            2) Демократический стиль

Руководитель активен, ровен  в общении, самокритичен Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. 
Поощрение самостоятельности, минимум агрессивность друг к другу, 
дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества.

3) Либеральный (попустительский, анархический) стиль

Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.  
Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может 
расходиться. Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология  руководителей по 2 основным критериям:  
            1) внимание к людям;

            2) ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер.

Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи 
оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. 
Считает, что для решения управленческой задачи основой являются 
профессиональная подготовка.

Пессимист. Мало внимания уделяет  решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку 
значительно эффективнее коллективных действий.

Организатор. Сочетает в  себе все качества руководителя творческой 
группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и 
творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера 
осуществляется самым рациональным путем.

Манипулятор. Основной задачей  своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления[4, с. 201].

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Наконец, «партисипативная»  разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество. Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач,  наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание  отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого  стиля находит все большее  распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.