Лидерство и его роль в управлении (Администрация МО ГО Ю-Сах.)

Таким образом, Администрация города Южно-Сахалинска (администрация города) является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления городского округа, наделенным настоящим Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления городского округа федеральными законами и законами Сахалинской области. Главой муниципального образования «Город Южно-Сахалинск» является мэр. Мэр в своей деятельности использует демократический стиль управления, очень уважаемая личность, явный лидер с высокой степенью харизмы. Как руководитель Администрации муниципального образования он представляет городской округ на различных уровнях. Согласно деловой культуре и этике, руководитель должен сосредотачивать в себе наилучшие личностные качества, быть эталоном поведения и ведения деловых переговоров. Согласно проведенному анализу, можно сделать вывод, что руководитель Администрации муниципального образования городского округа «Город Южно-Сахалинск» является активным руководителем с высоким уровнем профессиональной культуры, благодаря его персональным качествам, мэр способен осуществлять руководство Администрацией и муниципальным образованием в целом.

2.3 Проблемы применения и эффективности лидерства в управлении Администрации МО ГО «Город Южно-Сахалинск»

Проблемы, с которыми с  наиболее частой периодичностью встречаются  в процессе управления большинство  организаций, связаны с видовой  разновидностью лидерства, как обязательного  явления в управлении высшего  звена. Неформальное лидерство –  вид лидерства в управлении, очень  относительное понятие, которое  проявляется в деятельности тех  сотрудников, которые не занимают никаких  должностей высшего звена управления, но имеют особое влияние на общий  коллектив организации. Проблема возникает  в том случае, если неформальный лидер не обладает должным уровнем  компетенции, не следует основным задачам  и целям организации, однако, большинство сотрудников, попадая под влияние данного типа лидерства, следуют неточным задачам, что противоречит основным целям организации.  Очень сложно выявить неформального лидера среди всех сотрудников, понять уровень его влияния на действия коллектива. Обычно неформальный лидер не попадает в высшее звено управления,  следовательно, может вызвать разногласия среди сотрудников, а также породить конфликтную ситуацию. Конфликт между группами во главе со своими лидерами, часто, формальным и неформальным, вызывает самый опасный конфликт в организации – межгрупповой. Сложность данного конфликта в том, что его разрешение может быть реализовано исключительно через внедрение третьего лица, также неформального лидера, который должен привлечь к себе обе противоборствующие стороны. Проводить работу по разрешению конфликтов, значит не уделять должное внимание текущим процессам деятельности организации, что, в свою очередь, влечет за собой запущенность управления и, в некоторых случаях, производства. В процессе разрешения конфликтов сотрудники не уделяют должного внимания своим непосредственным обязанностям, влияние формального лидера возможно только в случае своего превосходства над неформальным. Таким образом, решение проблемы неформального лидерства очень остро стоит в большинстве организаций.

Одной из сложностей лидерства  следует выделить проблему эффективности  лидерства и руководства. Эффективность  лидерства может существовать в  организации исключительно в  случае присутствия у лидера всей совокупности лидерских качеств. Несомненно, лидерами не рождаются, лидерами становятся, следовательно, воспитывать в себе лидерские качества должен человек, который уже занимает руководящую  должность, либо стремится ее занимать. Наиболее часто встречается проблема уровня компетенции и квалификации, но для этого необходимы знания и  опыт, которые легко получить. Сложнее  воспитать в себе уверенность в процессе управленческого общения, наработать навыки делового общения, заработать авторитет в группе, умение вести разговор с развивающимся направлением. Все эти качества лидеру доступны не всегда, что может вызвать у подчиненных потерю доверия руководителю.

В организациях, несомненно, с разной периодичностью происходят чрезвычайные ситуации, в рамках которых  необходимо принимать решения очень  быстро, организовывать деятельность в малые сроки. Лидерство играет в этих случаях очень важную роль. Поэтому необходимо воспитывать в лидере чувство ситуации и положения организации.

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга руководителей, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

1. Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда организации только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации;
2. Неумение работать в команде. Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные организации все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех в деятельности организации. В России такая практика приживается медленно;
3. Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. Для российского управления по–прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. У российских организаций, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством и коррупцией;
4. Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во многих российских организациях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские организации делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации — причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию, самореализации в определенной деятельности, стремление участвовать в организации управления, проявляя инициативу, и так далее.

Наряду с представленными  выше проблемами в Администрации  МО ГО «Город Южно-Сахалинск»  существует проблема роста текучести кадров, анализ динамики движения работников представлен в таблице 2. На текучесть кадров немалое влияние оказывают все рассмотренные проблемы, которые связаны с неточно выбранными методами стимулирования, контроля, профессионализма и лидерских качеств руководителя.

Таблица 2 – Динамика движения персонала в администрации МО ГО «Город Южно-Сахалинск» за 2009-2010 гг.

По данным таблицы 2 видно, что на анализируемом предприятии  число принятого персонала уменьшается, что отражается на коэффициенте принятия, он, вы сравнении с предыдущим годом,  уменьшился. Это, наверняка, имеет связь  с желанием руководителей Администрации  уменьшить количество штатных единиц, с целью уменьшения фонда заработной платы. Возрастает количество уволенных, что также влияет на коэффициент выбытия. По данным таблицы можно также сделать вывод, что на предприятии наблюдается рост текучести кадров.

Проанализировав деятельность Администрации МО ГО «Город Южно-Сахалинск», без сомнения, закрывается вопрос об актуальности реформирования системы эффективности лидерства. В данной главе были представлены проблемы, на которых имеется необходимость остановиться, рассмотреть и представить предполагаемые пути решения. Данные механизмы реализации решений будут представлены в следующей главе.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ

3.1 Совершенствование механизма применения лидерства в управлении

Для развития и совершенствования лидерского потенциала в организациях, в частности в Администрации МО ГО «Город Южно-Сахалинска» необходимо, в первую очередь, перед руководителями поставить задачу выявления проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Организации должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших  условий — децентрализация и  делегирование полномочий, отказ  от традиционных для Роcсии методов  повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу индивидуального отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие — ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица организации. Руководителям необходимо уделять существенную часть своего времени (как и ресурсов организации) развитию сотрудников всех уровней организации. Руководители высшего звена должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в организации — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Руководитель, проявляя себя человеком открытым и восприимчивым, создает в организации атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем управления, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Несомненно, чтобы  внедрить все вышеперечисленные  элементы совершенствования эффективности  лидерства в организациях, а также  и в Администрации МО ГО «Город Южно-Сахалинск», потребуется значительный период времени и затрата лишних средств. Учитывая, что Администрация, организация муниципального управления, и поступление средств строго расписано на определенные доходы, то удешевить процесс совершенствования лидерства можно путем внедрения тренингов, как обязательного процесса по дороге прогресса. Такие тренинговые мероприятия возможно проводить с присутствием тренера – профессионала в своей деятельности, которого можно привлечь с города Санкт-Петербурга, где они проходят обучение в течение пяти лет.

Тренинг «Лидерство:  стратегия и тактика» поможет  тренеру выявить потенциальных  лидеров в организации, определить уровень их влияния на сотрудников, направить этих лидеров на нужные для организации цели и задачи, воспитать лидерские качества у  большинства сотрудников.

Тренинг «Личностный  рост» решит проблему самоопределения  каждого сотрудника, что, в свою очередь, станет подсказкой для руководителей  в процессе их стимулирования к труду.

Тренинг «Командообразование» очень важен   в современном  мире, так как каждая организация  должна рассматриваться в системе, где каждый сотрудник играет свою роль, выполняя свои должностные функции. Создавать командный дух в группе руководителей и сотрудников необходимо для сплоченности коллектива, для уверенности в поддержке друг другу и способности делегирования полномочий, что создает положительную атмосферу взаимоотношений в организации.

3.2. Рекомендации  по повышению уровня влияния  лидера в процессе управления

«Лидерство — это искусство  заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто  сами хотят делать это», — говорил  Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность  лидера оказывать влияние на своих  последователей. «Менеджмент — это  искусство добиваться необходимого, а лидерство — искусство определять, чего необходимо добиться», — утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой»[15, с. 78].

Очень актуально в организации  определить нужное количество лидеров  и менеджеров, необходимо отличать эти понятия. Можно выделить несколько качеств и характеристик, как ключевых для понимания лидерства.