Анализ экономической устойчивости ЗАО "Днепропетровский маслоэкстракционный завод"

Б) Ужесточилось \ либо стало  более лояльным налоговое законодательство

В) Подвели поставщики \ заключили контракт с более выгодными поставщиками

Г) Менее выгодные \ более  выгодные условия кредитования

Д) не нашли инвестора \ Нашли

Е) Устаревшее оборудование, технология \ новое оборудование, технология

Ж) Выбыли хорошие специалисты \ наняли хороших специалистов

 

3. Какие вехи в развитии Вашего предприятия Вы считаете наиболее значимыми?

А) Выход на новые рынки (территориальные)

Б) Изменение или добавление новых видов деятельности

В) Расширение ассортимента

Г) Переход на новые технологии

Д) Реорганизация штатов

Е) Изменение формы собственности

Ж) Смена высшего руководства.

4. Каким из подходов к принятию решений, перечисленных ниже, Вы пользуетесь чаще?

А) Сами решаете проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.

Б) Получаете необходимую  информацию от подчинённых и затем  сами решаете проблему. Роль подчинённых  – предоставление необходимой информации.

В) Излагаете проблему индивидуально  тем  подчинённым, кого это касается и выслушиваете их мнение, но не собираете их вместе в одну группу. Затем сами принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение подчинённых.

Г) Излагаете проблему группе, и весь коллектив выслушивает  все мнения и предложения. Затем  сами принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение подчинённых.

5. Как Вы оцениваете «дистанцию власти» на Вашем предприятии?

А) Должна соблюдаться строгая  субординация – никто не может  решать вопрос «через голову» своего непосредственного начальника.

Б) При необходимости любой  сотрудник может обратиться непосредственно  к Вам с предложениями или  вопросами.

В) На Вашем предприятии  работает система обратной связи, поэтому  не нужды какому-либо сотруднику обращаться непосредственно к Вам.

Результаты  анкетирования сотрудников ЗАО «Днепропетровский маслоэкстракционный завод»

В опросе принимали участие  руководители всех департаментов компании: 306 человек. Результаты анкетирования  приведены ниже.

Таблица 3.1

№ п\п	Название вопроса	Результаты анкетирования
1	Как Вы оцениваете результаты работы вашего предприятия за прошедший  год в сравнении с предыдущим годом (по 10—ти бальной шкале)	Отчётный период	Предыдущий
		10 баллов	9 баллов
2	Какие факторы повлияли на ухудшение \ улучшение работы Вашего предприятия? (подчеркнуть один или  несколько факторов из перечня и  проранжировать).	Улучшение	Ухудшение
		В), Ж), Е), Г), Б), Д) ,А).	А), Б), Г), Ж), Е), В), Д).
3	Какие вехи в развитии Вашего предприятия Вы считаете наиболее значимыми?	В, Д, А, Б, Г, Ж.
4	Каким из подходов к принятию решений, перечисленных ниже, Вы пользуетесь  чаще?	Б) - 45%,  Г) - 24%,  В) - 17%,  А) - 14%
5	Как Вы оцениваете «дистанцию власти» на Вашем предприятии?	А) - 57%, Б) - 31%, В) - 12%

 

 

Опираясь на результаты анкетирования, из перечня ситуационных подходов к  эффективному лидерству, выделяем теорию жизненного цикла Херси и Бланшара. Теория предполагает выбор стиля руководства в зависимости от зрелости подчиненных Степень зрелости определяется стремлением к достижению, готовностью нести ответственность за собственное поведение, уровнем образования и опытом выполнения аналогичной работы.

 Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Рис.3.1.Управленческая решётка

         Для нас наиболее оптимальным  соотношением на данный момент  времени является 5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

 

3.1. Основные  вехи (шаги) в развитии предприятия  (например, изменение или добавление  новых видов деятельности, выход  на новые рынки, переход на  новые технологии, реорганизация  штата и т.д.).

Краткая история развития предприятия  :

     * Завод был  основан в 1947 году на базе  масляной артели мощностью 8 тонн  переработки маслосемян в сутки и был одним из крупнейших предприятий бывшего Советского Союза

     * К 1989 году  после ряда реконструкций, а  также используя производственный  опыт и оборудование передовых  фирм, ДМЭЗ стал крупным механизированным  и частично автоматизированным  производством

     * С января 1989 предприятие было взято в аренду  и через 4 года выкуплено в  полную коллективную собственность  с созданием закрытого акционерного  общества

     * В 1995 для  полномасштабного технического  перевооружения привлечены иностранные  инвестиции и полученные кредиты  "Европейского Банка Реконструкции  и Развития (EBRD)

     * 1996-97 года  продолжалось строительство цехов  очистки и упаковки готовой  продукции

     * В рождественскую  ночь 1998 в 2 часа 42 минуты с конвейера  нового цеха упаковки сошла  первая бутылка рафинированного  дезодорированного масла "Олейна".

     * В июле 2001 года "Днепропетровский маслоэкстракционный  завод" стал первым предприятием в отрасли внедрило новую идеологию управления в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001 версии 2000 года, гарантирует контроль всего производственной цепочки от поставщика сырья до выхода готовой продукции.

     * Предприятие при производстве пищевых продуктов придает первостепенное значение обеспечению их безопасности для жизни и здоровья людей. HACCP (Hazard Analysіs and Crіtіcal Control Poіnt) – это система управления безопасностью пищевой продукции, разрабатываемой организацией, система анализа потенциальных рисков (биологических, химических, физических) и критических точек управления технологическим процессом.

 * И одним из, наверное, самых судьбоносных стал год 2002 - год присоединения ДМЭЗ к крупнейшему агроконцерну мира - компании "BUNGE"

* В 2009 году на заводе была разработана, внедрена и сертифицирована система управления безопасностью пищевых продуктов ISO 22000 (HACCP). Она предусматривает защиту продукции от опасных факторов на каждом этапе производственного цикла.

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Анализ  внешних и внутренних факторов, которые вызвали осуществления  проведенных изменений.

         Анализ внешних факторов проводим  с помощью PEST – анализа (табл. 3.2.1.).

Таблица 3.2.1.

PEST – анализ

№п\п	Наименование	Возможности	Угрозы
1	Политические	1. Предоставление государственных  субсидий	1. Нестабильная политическая  ситуация в стране.    2. Влияние местных политических факторов.
2	Экономические	1. Слабость конкурентов,  и, как следствие, увеличение  занимаемой доли рынка.	1. Экономический кризис.                            2. Нестабильность курса валют.                            3. Быстрый рост инфляции.
3	Социальные	1. Наличие системы мотивации  кадров.	1. Неравномерность дохода  граждан.            2. Изменение спроса в связи  с изменением дохода.                                3. Небольшое количество высококачественных  специалистов в отрасли.
4	Технологические	1. Быстрое реагирование  на изменение технологии производства	1. Постоянное появление  новых технологий.

 

         Анализ внутренних факторов проводим  с помощью пяти срезов по  М.Портеру (табл. 3.2.2.).

 

 

Таблица 3.2.2.

Анализ внутренних факторов

№ п\п	Название  срезов	Сильные стороны	Слабые  стороны
1	Производственный	Высокая мощность производственных линий	Недостаточная гибкость производства
2	Финансовый	Эффективное планирование финансовых потоков	Рост дебиторской задолженности
3	Маркетинговый	Рекламные компании для стимулирования сбыта	Недостаточное продвижение  продукции на внешние рынки сбыта
4	Организационный	Использование информационных технологий в управлении информационном потоком	Неэффективное взаимодействие частей предприятия при решении возникающих проблем между ними
5	Кадровый	Высокий профессионализм  высшего и среднего звена специалистов	Недостаточная мотивация  специалистов

 

         Проанализировав анализ внешней  и внутренней среды, выявив  угрозы и слабые стороны компании, можно говорить о том, создание  единого центра правления поможет  компании в таких вопросах  как быстрое реагирование на  изменение технологии производства, разработка системы мотивации  кадров, налаженное продвижение  всего ассортимента продукции  на внешние рынки сбыта и  т.д.

 

        

3.3. Как  и кем принимались решения  относительно изменений (авторитарно,  коллективно; степень творческой  инициативы персонала и делегирование  полномочий).

Сегодня Днепропетровский маслоэкстракционный  завод – это один из крупнейших украинских производителей рафинированного  подсолнечного масла. На текущий  момент мощность производства составляет 460 тонн фасованного рафинированного  масла в сутки.

Это все за счет кропотливого труда на протяжении стольких лет работы предприятия.

Решения стратегического, т.е. долгосрочного планирования принимаются  на уровне генерального директора и  директоров департаментов компании. Решения операционного и функционального  уровня управления принимаются специалистами среднего и нижнего уровня. Так как они обеспечивают решение многократно повторяющихся задач и операций и быстрое реагирование на изменения входной текущей информации. На этих уровнях достаточно велики как объем выполняемых операций, так и динамика принятия управленческих решений.

3.4. Оценка  нынешней ситуации на предприятии  ее руководством и сотрудниками:

ЗАО "Днепропетровский маслоэкстракционный  завод" (ДМЭЗ) является крупнейшим на Украине предприятием по переработке  семян подсолнечника и производителем рафинированного дезодорированного  масла под торговой маркой "Олейна", известной сегодня на рынках всех стран СНГ. Побочные продукты производства – ценный белковый корм– шрот, соапсток, деодистилят. Удельный вес ДМЭЗа в структуре производства масложировой промышленности составляет 12% от общеукраинских мощностей.

В Украине «ДМЭЗ»  – самая мощная сеть по дистрибуции, особенно в промышленном управлении, т.к. аналогов у конкурентов нет. Это компания национального уровня, имеющая хорошие перспективы роста и интересный продукт. И если сотрудник стремится к развитию и росту, безусловно, работать в компании ему будет интересно. Конечно, организовать и обеспечить успешную работу такой большой компании было бы невозможно без квалифицированных кадров, которые действительно решают все. Цель существования любой компании — это получение прибыли, поэтому самым важным является параметр, отражающий результаты работы конкретного специалиста. При этом сотрудник не только несет ответственность за сделанное, качественно выполняет свою работу, но и проявляет инициативу, предлагая нестандартные варианты решения, и при этом отпадает необходимость контроля каждого его шага. Набору и обучению людей, компания уделяет особое внимание, привлекая и сохраняя в своих рядах профессионалов самого высокого уровня.