Анализ спроса на продукцию (работы, услуги) и разработка стратегии развития предприятия

1) цели и задачи предприятия;

2) текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;

3) стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

4) функциональная стратегия;

5) наиболее значимые проекты;

6) писание внешних операций;

7) капиталовложения и ресурсное распределение;

8) планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) объем годовых продаж по группам продуктов;

б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;

в) годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям; 

г) изменения в наборе продуктов и доля рынка;

д) программа ежегодных капитальных затрат;

е) годовые денежные потоки;

ж) баланс на конец последнего года плана;

з)  политика поглощений и приобретений.

Количество и содержание этапов стратегического плана на каждом предприятии варьируется и зависит от таких факторов как: форма собственности предприятия, его тип, отраслевая принадлежность и размер предприятия.

Подходы к выработке  стратегии:

1) подход связан с  лидерством минимизации издержек  производства. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, а также хорошую систему распределения продукции;

2) подход связан со  специализацией производства продукции.  Фирма должна осуществлять высокоспециализированное  производство. Покупатели выбирают  продукцию данного предприятия, даже если цена достаточно высокая;

3) подход связан с  фиксацией определенного сегмента  рынка и концентрации усилий  предприятия на выбранном рыночном  сегменте. Предприятие должно строить  свою деятельность, прежде всего  на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка в общем, а из потребностей конкретных клиентов [16].

Процедура формулирования стратегии состоит из следующих  этапов:

1) оценка существующей  стратегии. 

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе − оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии  и сформулированных правил поведения;

2) собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение [13];

3) планирование риска.

Планирование риска  является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации;

4) выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения [13].

 

1.5 Виды и особенности  стратегий развития предприятия

Стратегии концентрированного роста.

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

 Конкретными типами  стратегий первой группы являются:

1) стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Возможны попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами.

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется  ряд альтернатив:

а) новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара;

б) новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей;

 в) территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранное предприятие, действующее в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему  сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном предприятием. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста.

К этой группе эталонных  стратегий относятся стратегии  бизнеса, связанные с расширением предприятия путем добавления новых структур. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Предприятие может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся предприятию.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в  росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для предприятия, выпускающего потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются предприятием.

В некоторых случаях  интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать  пользователей своей продукции. В этом случае предприятие создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии диверсифицированного роста.

Эта группа стратегий  бизнеса реализуется в том  случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

Стратегия концентрической  диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования предприятия. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск  возможностей развития предприятия на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например, в области поставок.

 Поскольку новый  продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят предприятие в новые для него области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегии целенаправленного  сокращения.

Данные стратегии реализуются  тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение − взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;