Анализ спроса на продукцию (работы, услуги) и разработка стратегии развития предприятия

3) стратегия сокращения – предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

4) стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей;

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что оно осуществляет комбинированную стратегию [11;16;17].

Особенности стратегий крупных и средних предприятий.

Крупные предприятия, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Типичное для «гордых  львов» поведение – это выпуск новейшей продукции «звезд», не имеющей  аналогов у конкурентов, быстрый  и своевременный выход на рынок  с новым продуктом, потребность в котором подтверждена маркетинговыми исследованиями.

Типичным поведением «могучих слонов» является постоянное пополнение ассортимента апробированными продуктами, все еще имеющими спрос, продуктами, ставшими из «звезд» «дойными коровами». «Могучие слоны» имеют широчайший ассортимент, и в каждом сегменте рынка имеют прибыль.

«Неповоротливый бегемот» − огромная межнациональная корпорация, владеющая производственными мощностями, выпускающими все необходимое для производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заключаются в их попытках производить все самостоятельно, что не всегда оправдано с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать деталь у сторонней фирмы, находящейся в соседнем городе, чем производить самостоятельно и везти через несколько стран в сборочный цех.

Средние предприятия как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для средних предприятий необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными предприятиями, ибо другого защитного средства − преимуществ предприятий малого размера − у них уже нет. Средние предприятия, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста среднего предприятия и темпов роста ниши, в которой оно оперирует:

1) стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей;

2) стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у предприятия ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, среднее предприятие начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить его, сохранив при этом его как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит среднему предприятию сохранить свое место в нише. Предприятие при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию;

3) стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

а) предприятие растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ему превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;

б) предприятие должно иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста;

4) стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для предприятия. Дойдя до границ ниши, предприятие столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных компаний (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» предприятие должно накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Особенности стратегий  малых предприятий.

В конкурентной борьбе с  крупными предприятиями малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными предприятиями и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию, две другие связаны с возможностями встраивания малого предприятия в деятельность крупного:

1) стратегия копирования. В рамках данной стратегии малое предприятие может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт;

2) стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.). В этих сферах деятельность крупных предприятие затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Если предприятие придерживается этой стратегии, то возможности его роста ограничены: малые размеры, которые помогают ему выжить, служат и препятствием к его расширению;

3) стратегия участия в продукте крупного предприятия. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупному предприятию часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

Малое предприятие получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

Важно, что для малого предприятия отдельный мелкий элемент – это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых предприятий заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая  с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных предприятий они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные предприятия к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек;

4) стратегия использования преимуществ крупного предприятия. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики [14;15;19].

 

 

 

1.6 Выводы по разделу

Для того чтобы производственное предприятие работало в полной мере, необходимо постоянно совершенствовать продукцию, технологии производства, а также повышать спрос на нее. Спрос покупателей может зависеть от различных факторов, руководству предприятия необходимо постоянно разрабатывать новую политику для повышения покупательского спроса. Поскольку продукция «приедается», следовательно, спрос со временем падает. Разработка стратегий предприятия в данном аспекте, и не только, наилучший вариант для предприятий. Стратегический план отвечает за работу предприятия в целом, а также в отдельных его аспектах. Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ НАЛИЧИЯ И  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ

2.1 Цель и задачи  анализа наличия и использования  основных средств

Целью анализа наличия  и использования основных средств  является оценка обеспеченности, состояния  и эффективности использования  основных средств на предприятии, а  также выявления резервов для повышения этой эффективности.

Задачи анализа:

1) оценить состав и состояние основных средств;

2) оценить эффективность использования основных средств по времени;

3) оценить  эффективность использования основных средств по производственной мощности;

4) выявить факторы, влияющие на эффективность использования основных средств, и оценить степень их влияния;

5) выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

 

2.2 Общая характеристика ОАО   Комбинат хлебопродуктов им. Григоровича

Сокращенное название ОАО «КХП им. Григоровича». Место нахождения: РФ, 454080, г. Челябинск, поселок Мелькомбинат-2, участок 1, д. 37.

Зарегистрировано Постановлением Главы г. Челябинска от 30.06.97 №824-п, регистрационный  №7833. Свидетельство о государственной регистрации серия ЧЛ №6713. Уставный капитал ОАО Комбинат хлебопродуктов им. Григоровича – 137 тыс. руб. Организационно-правовая форма предприятия – открытое акционерное общество. Форма собственности – частная. Общее количество акционеров – 19 , из них физические лица – 17 , юридические лица – 2 . Виды деятельности предприятия:

1) производство;

2) оптовая и розничная торговля;

3) предоставление услуг.

Основными видами производственной деятельности предприятия являются:

1) производство макаронных изделий: код ОКВЭД – 15.85.;

2) производство готовых кормов для животных: код ОКВЭД – 15.72.;

3) производство муки из зерновых и растительных культур и готовых мучных смесей и теста для выпечки: код ОКВЭД – 15.61.2..

 

2.3 Наличие, состояние и движение основных средств

«Таблица 2.1. − Наличие, состояние и движение основных средств»

Показатель	Наличие на начало  отчетного периода  (по первоначальной стоимости)	Поступило  в отчетном  периоде	Выбыло  в отчетном  периоде	Наличие на конец отчетного  периода (по первоначальной стоимости)  (гр.2+гр.3–гр.4)
		в том числе введено в эксплуатацию	в том числе ликвидировано (списано)
Всего основных средств (ОС),	807252	397232	(345146)	859338
в том числе:
Основные производственные средства (ОПС): всего:	780467	391781	(338908)	833340
в том числе:
Активная часть всего:	497888	284941	(532)	782297
в том числе:
машины и оборудование	455225	264739	(340)	719624
транспортные средства	37790	18657	(-)	56447
инструменты и производсвеннно-хозяйственный инвентарь	4873	1545	(192)	6226
Пассивная часть всего:	282579	106840	(338376)	51043
в том числе:
здания	254409	83252	(337661)	0
сооружения	28170	23588	(715)	51043