Управленческие риски

     Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат,  например,  на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет  определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.

     Резерв  не должен использоваться для компенсации  затрат,  понесенных в следствии  неудовлетворительной работы.

     Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.

     При осуществлении нового производственного  проекта может быть использован  способ определения структуры резерва  непредвиденных расходов путем его  деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя  надбавки  на  покрытие  роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям,  а также на оплату исков по контрактам.

     После выполнения  работы,  для которых  выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение  непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования  непредвиденных расходов до завершения проекта.  При этом неиспользованная часть  выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

     Для эффективного управления дебиторской  задолженностью, ликвидностью и заемной  политикой для ООО «Элиас» рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование. Лимитирование может применяться  при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.

      Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:

      - предельный размер (удельный вес)  заемных средств, используемых  в хозяйственной деятельности;

      - минимальный размер (удельный вес)  активов в высоколиквидной форме;

      - максимальный размер товарного  (коммерческого) или потребительского  кредита, предоставляемого одному  покупателю;

      - максимальный период отвлечения  средств в дебиторскую задолженность.

     На  исследуемом предприятии применяются  некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа минимизации риска в ООО «Элиас» не исчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их диверсификация к снижению риска.

     ООО «Элиас» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения вкуса клиентов и действия конкурентов. Для данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т. к. в косметологическая отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы как между отечественными, так и западными компаниями.

     Управлять данными рисками можно с помощью  маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза вкусов клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

      На  предприятии ООО «Элиас» существует риск роста дебиторской задолженности. База контрагентов предприятия значительно велика и разнообразна. В своей профессиональной деятельности ООО «Элиас» приходилось работать с добросовестными и недобросовестными контрагентами. Рассмотрим основные ситуации выявления недобросовестных контрагентов ООО «Элиас» и способы разрешения сложившихся ситуаций со стороны предприятия сотрудником по управлению рисками.

      Пример 1. 01.11.2010 г. ООО «Элиас» заключило договор, по которому оно продает российскому контрагенту ООО «Владпрофиль» большую партию товара на сумму 186 000 руб. с отсрочкой платежа 40 дней с даты получения заказа. Заключение сделки происходило в лучших традициях подобных мероприятий – люди в строгих деловых костюмах подписывают договор ручкой с золотым пером. Затем 15.11.2010 г. ООО «Элиас» отгрузило товары. Но позже сотрудником по управлению рисками выяснялось, что договор от имени ООО «Владпрофиль» подписал не генеральный директор, а начальник отдела охраны труда, не имевший на это права.

      В результате руководство фирмы ООО «Владпрофиль» ушло от исполнения своих обязательств (оплаты товара на сумму 186 000 руб.), а также от штрафов, которые должны были повлечь за собой нарушение этих обязательств (0,5% от суммы по документам за каждый день просрочки). Причем признание сделки недействительной в данном случае не зависит от того, знало ООО «Элиас» об отсутствии у лица полномочий или нет (Информационное письмо ВАС РФ от 23 октября 2000 г. № 57 «О некоторых вопросах практики применения статьи 183 Гражданского кодекса Российской Федерации»).

      Данную  ситуацию, к сожалению, не удалось  разрешить в пользу ООО «Элиас». Но директор предприятия Марченко А.С. и сотрудник по управлению рисками вынесли из этой ситуации следующий урок: перед заключением сделки следует проверить полномочия контрагента. Для этого существует ряд простых рецептов. Прежде всего, нужно стараться оформлять договоры за подписью единоличного исполнительного органа (генерального директора, президента и т. п.) организации. Если это по каким либо причинам не удается, необходимо тщательно проверить, отвечает ли представленная доверенность требованиям действующего законодательства (главы 10 ГК РФ). Также стоит выяснить, соответствуют ли полномочия, указанные в доверенности, правовой сущности сделки, ее количественным и качественным показателям. Учредительные документы стоит внимательно изучить и ни в коем случае не оставлять в преамбуле договора фразы вроде «действует на основании Устава», если этот Устав предоставлен не был.

      Пример 2. 01.07.2010 г. ООО «Элиас» и ООО «Милая леди» заключили договор на поставку сырья для производства косметической продукции. Условия договора – ООО «Элиас» должно произвести 100%-ую предоплату. Только после поступления денежных средств на счет ООО «Милая леди», организация будет осуществлять отгрузку товара. 05.07.2010 г. бухгалтерией ООО «Милая леди» был выставлен счет на сумму 146 500 руб. Оплата бухгалтерией ООО «Элиас» была произведена 07.07.2010 г. Но товар так и не был отгружен покупателю. Как оказалось, фирма ООО «Милая леди» была недобросовестным контрагентом: выставляла счета, получала оплату по счету и закрывалась как убыточное предприятия. Хотя первоначально ничего не предвещало: все учредительные документы и первичные документы были в порядке и соответственно оформлены. Единственный подозрительный аспект, который был выявлен сотрудником по управлению рисками, – достаточно низкая среднерыночная цена на данный вид сырья, что и привлекло внимание руководство ООО «Элиас». В результате ООО «Элиас» понесло убытки в сумме 146 500 руб.

      Также в практике ООО «Элиас» в самом начале своей работы было очень много ситуаций с неплатежеспособностью контрагентов. Первоначально предприятие отпускало товар либо только при 50% оплате заказа либо с отсрочкой платежа. Суммы неуплаты с каждым месяцем росли и росли. Контрагенты не торопились отдавать остатки по документам, что приводило к росту дебиторской задолженности ООО «Элиас» и к ухудшению финансовой деятельности предприятия.

      Пример 3. ООО «Элиас» 08.08.2010 г. отгрузило товар ООО «Ампир» по накладной №860011 от 08.08.2010 г. на сумму 74 000 руб. Согласно договору, заключенному между контрагентами, ООО «Ампир» должно оплатить сумму по документам в течение 20 дней со дня отгрузки товара. Но по истечении 20 дней оплата ООО «Ампир» в сумме 74 000 руб. так и не была произведена. После долгих звонков и выяснения обстоятельств сотрудником по управлению рисками ООО «Элиас», помешавших оплате товара, бухгалтерия ООО «Ампир» произвела оплату по счету в полном объеме только 05.12.2010 г. В связи с затянувшимся сроком оплаты у ООО «Элиас» возникли проблемы при принятии НДС к зачету, что повлекло за собой определенные ошибки при исчислении и уплате налога. В свою очередь данные ошибки влекут за собой штрафы и пени при недоплате налога.

      Пример 4. ООО «Элиас» 04.05.2010 г. отгрузило товар ООО «Вирфь» на сумму 115 000 руб. Согласно договору покупателем была оплачена предварительно сумма в размере 50% - 57 500 руб. Остальные 50% ООО «Вирфь» должно было оплатить в течение 21 дня со дня отгрузки товара. Но оплата так и не поступила. ООО «Вирфь» обанкротилось и прекратило свою деятельность. В результате в учете ООО «Элиас» возникла задолженность исковой давности, которая будет списана в расходы по истечении 3-х лет. В данной ситуации ООО «Элиас» понесло убытки в размере 57 500 руб. При этом каким-либо другим способом данную ситуацию уже нельзя было разрешить. Подавать в суд уже было не на кого и спрашивать долги соответственно тоже.

      В качестве основных мер по разрешению данной ситуации отделом управления риском ООО «Элиас» было принято решение осуществлять отгрузку товара только при условии 100% предоплаты. Отсрочку платежа получали только те контрагенты, с которыми ООО «Элиас» работает не первый год и которые являются платежеспособными (отсутствие просрочек, выполнение договорных обязательств).

     Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ООО «Элиас» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

     - обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

     - получение от контрагентов определенных  гарантий;

     - сокращение перечня форс-мажорных  обстоятельств в контрактах с  контрагентами;

     - обеспечение компенсации возможных  финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

       На практике наиболее эффективный  результат можно получить лишь  при комплексном использовании  различных методов снижения риска.  Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Данная  работа была посвящена вопросу организации  системы управления рисками на промышленном предприятии. Была достигнута поставленная в дипломной работе цель, а именно: проведение всесторонних теоретических исследований в области управления риском предприятии, анализ существующего положения ООО «Элиас» относительно выявления, оценки и управления рисками, осуществление собственно оценки рисков, разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления риском на предприятии.

     В теоретической части работы были рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска.

       На основе теоретических материалов  был проведен анализ влияния  рисков на функционирование предприятия  на примере ООО «Элиас». На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в целом финансовое положение ООО «Элиас» за 2009 год улучшилось, однако уровень ликвидности предприятия достаточно низкий. Кроме того, в предшествующем периоде наблюдалось ухудшение финансовых показателей ООО «Элиас», т.е. положение данного предприятия нельзя назвать устойчивым. Таким образом, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками.

     Результаты  анализа показали, что для ООО «Элиас» наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски, риск хищения интеллектуальной собственности.