Управление персоналом Сбербанка России

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

1.  Анализ анкетных  данных.

2.  Наведение справок  об испытуемом работнике (по  месту прежней ра боты или  учебы).

3.  Проверочные испытания.

4.Собеседование. 

Задача руководителя кадровой службы, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в  сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии  достичь ожидаемого банком результата.

Необходимо подчеркнуть, что персонал играет большую роль в получении прибыли. Благодаря  эффективной системе мотивации  в банке, работники стремятся  обеспечить максимальную реализацию банковских услуг и продуктов, что влечет за собой рентабельную работу данной организации.

Подводя итоги, необходимо сказать, что в 21 столетии в деятельности любой организации первостепенную роль приобретают ее сотрудники. Отражением этого в области науки и  образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Как машина не может двигаться  без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой  организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может  работать по-разному. Наладить эффективную  работу этого «мотора» и есть первейшая  задача руководства.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРСОНАЛОМ ОАО «СБЕРБАНКА РОССИИ»

Результаты деятельности многих банков и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение  высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности  работы кредитных организаций и  конкурентоспособности предоставляемых  ими услуг. Проблемы в области  управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов постоянно находятся в центре внимания руководства любой организации. С развитием научно-технического прогресса содержание и условия  труда приобретают все большее  значение, чем материальная заинтересованность.

Кадровая политика за последние  годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей  силы, способной работать в новых  условиях, обусловил отказ от понимания  работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более  широкого учёта мотивационных процессов.

При усилении роли стратегической функции в области управления персоналом изменяется место руководства  кадровой службы. Её руководитель становится одним из основных руководителей  банка. Он учитывает способность  к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует  повышению способности и выживанию  в условиях жестокой конкурентной борьбы. Быстрое реагирование на желание  потребителя банковских услуг и  действия конкурентов, как и на всю  окружающую среду, зависит от компетенции  управленческих и руководящих кадров, метода и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих  кадров, определяют успех банка на рынке.

Важно учитывать, в какой  мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической  ситуации рынке. Основную роль при этом играют факторы обучения, сохранения и управления персоналом.

В условиях жёсткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития банку нужны универсально подготовленные руководители. Высокой квалификации сегодня уже недостаточно для того, чтобы эффективно руководить людьми и добиваться существенных успехов.

Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы обуславливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным и убедительным, справедливым, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатии, психологии, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие.

Повышение роли кадровой службы в Сбербанке России продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1.  Сегодня существенно  изменились условия, в которых  кадровая служба развивается.  Эти изменения связаны с переходом  устойчивого во времени дефицита  трудовых ресурсов к их избытку.  Главными резервами становятся  лучшее использование кадров, оптимальное  их распределение по рабочим  местам и возрастание нагрузки  на каждого члена коллектива.

2.  Реализация постройки  кадровой политики в банке  влечёт за собой расширение  функциональных обязанностей работников  кадровых служб, повышение их  самостоятельности в решении  кадровых проблем.

Инспектор по кадрам не в  силах отвечать уже новым требованиям  кадровой политики. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приёма и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует  в банке и единая система работы с кадрами, прежде всего и система  научно-обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального  и должностного продвижения работника  в соответствии с его деловыми и личными качествами. Структура  кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Кадровой работой вынуждены  заниматься органы управления на всех уровнях - его руководство, руководители подразделений, инспектор по кадрам.

Именно кадры являются основой, фундаментом для теоретических  и практических принципов, методов  и приёмов управления. Каждый руководитель должен исходить из того, что все  без исключения вопросы управления банком решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь  от специфики кадровой структуры  объекта управления. Принцип, хороший  для одной структуры, может стать  плохим применительно к другой структуре. Таким образом, работа с кадрами  может быть эффективна только в том  случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Зарубежный опыт показывает, что особое значение имеет каждый работник, т.к. возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей организации. В связи  с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными  аспектами кадровой политики, проводимой в банках. Основными направлениями  совершенствования кадровой политики являются: выплата надбавок и система  премирования, которые призваны обеспечить высокий уровень заинтересованности работников в конечных результатах  деятельности банка. Введение социальной системы государственного пенсионного  обеспечения позволит закрепить  квалифицированные кадры в банке  и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

В большинстве банков действенность  их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование  профессионализма и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных  и заинтересованных служащих. В связи  с этим можно сделать вывод  о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство Сбербанка России будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Одним из основных преимуществ  информационных технологий является обеспечение  оперативности, полноты и достоверности  информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования  компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой  работы неизбежно потребуются большие  трудовые затраты и значительное время. При этом возможны случайные  ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается  в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной  структуры банка. Иногда такая работа приносит даже больший экономический  эффект, чем дальнейшее использование  информационной системы.

Следующий важный момент в  расширении возможностей по обработке  информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу  разнообразные статистические и  иные отчеты за считанные минуты. При  этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые  позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте  четкого определения организационной  структуры банка и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор  и расстановка персонала в  соответствии с избранной организационной  структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения  квалификации сотрудников.

При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность  технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или  локально автоматизированной работы ответственность  за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее  расчет, т.е. на бухгалтера, который  всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении  ситуации в банке. Для расчета  заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате  за предыдущий месяц формируются  в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии  не закрыт, не нужно учитывать эти  изменения, а база данных общая. Это  в большей степени технологическая  проблема.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы  превратить ее из рутинной, обременительной  и отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных  работников, в эффективное средство реализации социально-экономической  стратегии банка.

Совершенствование аттестационных процессов направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии банка в целом. В  настоящее время в банке действует  сложившаяся система аттестации персонала. Переход к новой системе  аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и  достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную  организационную задачу. Замечу, что  от «качества» перехода к новой системе  аттестации в значительной степени  зависит, приживется ли новая система  или будет рассматриваться как  очередное быстро проходящее «увлечение»  начальства.

Отказавшись от пооперационного  усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для  современных условий показателей  результативности, как целевая и  экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, надежность и оперативность обслуживания. Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует  разработать особую форму ввода  и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и  по параметрам качества и объема труда.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения  и наказания. Арсенал этих мер  должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции  на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в  достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации в банке, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный  период осуществляется постоянно действующей  службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения  по корректировке системы аттестации.

В заключение проведенной  работы предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:

1.  Ввести дополнительные  должности двух ассистентов по  кадровым вопросам.

2.  Перестроить деятельность  кадровой службы.

3.  Внедрить процесс  анализа качества персонала организации.

4.  Обеспечить систематический  обмен информацией между различными  уровнями управления по кадровым  вопросам.

5.  Внедрить кадровую информационную систему.

Руководство должно осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной  культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела банка, поощрение, инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять  больше внимания последним разработкам  в области проведения политики в  отношении персонала банка и  использовать новейшие технологии для  взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.