Адаптация персоналом

Зарегистрировано  «___»_____20___г.

________________________________ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧЕРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФИЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

БЕЛГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ (НИУ  «БелГУ») 
 

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 
 
 

Курсовая  работа

студента  дневного отделения 3 курса группы 110802

Короваевой  Дарины 
 
 

Научный руководитель:

                                                                                                      асс. каф. УП

                                                                                                         Китова Я. И. 
 

                                           

БЕЛГОРОД 2011

СОДЕРЖАНИЕ

                       

Введение ..................................................................................................................3

Глава I. Теоретические аспекты изучения оценки мотивационной направленности персонала……………………………………………………….

1.1 Сущность  оценки мотивационной направленности персонала………………………………………………………………………......7

1.2 Методы оценки мотивационной направленности персонала………………………………………....…............................................11

1. 3. Организация эффективного управления адаптацией……………………14

Глава II. Исследование системы управления и состояния процесса адаптации в организации

2.1 Организация  исследования............................................................................17

2.2 Изучение  особенностей  адаптации в организации…………………….....19

2.3 Рекомендации  по усовершенствованию процесса  управления адаптацией в организации……………………………………………………………………23

Заключение ..........................................................................................................28

Список  литературы ..............................................................................................29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Актуальность данной темы обусловлена необходимостью понимания важности и значимости организационной адаптации персонала. Довольно редко в компаниях уделяется внимание процессам адаптации, «акклиматизации» новых сотрудников. Обычно, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства – либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет. Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.  
    Для преодоления всех этих моментов у новичка требуется массы сил и энергии, первый месяц работы всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от текущей жизненной ситуации, от его социальной компетенции, от особенностей мотивации. Учитывая насыщенность и интенсивный темп жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он – ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.).  
     В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.  
     На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.  
    И это вовсе не означает, что он – плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.  
     Можно было бы считать, что всё это – личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. При не успешности процесса адаптации теряют обе стороны.  
Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие, так же это и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы. Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, не нужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.  
     Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это огромные затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника.   Иногда это – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.  
Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

     Объект исследования – персонал организации

     Предмет исследования – процесс адаптации

   Целью курсового проекта является выявление особенностей протекания процесса адаптации в организации.

    Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:  
– изучение теоретических аспектов управления организационной адаптацией персонала.

– выявить особенности управления организационной адаптацией персонала в организации.

– предложение рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации в организации.

       Методы:

1. Наблюдения;
2. Анализа;

     В курсовой работе использован  опросник А. В. Филиппова " Анализ проблемы адаптации в организации " (см. приложение 1)

          Экспериментальная база: в исследовании принимала участие группа сотрудников Территориального фонда обязательного медицинского страхования Белгородской  области ТФОМС БО. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические аспекты изучения адаптации персонала

1.1 Сущность адаптации  персонала 

     Адаптация означает вхождение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек устраивается на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Человек, поступая на предприятие имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации, к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде [Маркова , 2003, С.117].

    Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает достаточно быстрое нахождение человеком «своего места» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет эффективно и адекватно включиться в совместную организационную деятельность.

   Организация предъявляет требования  к квалификации, образованию, дисциплине, производительности, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации [Оганесян, 2005.С.213].

     В идеале, правильно осуществленный процесс  адаптации должен привести:

     - сокращению текучести кадров;

         - к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

     - экономии времени  руководителя и рядовых работников;

     - возникновению у нового члена  коллектива чувства удовлетворенности  работой, снижению тревожности  и неуверенности.

     Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [Юревиц, Аверьянов, Виноградов ,2004, С.97].

         Этап 1. Он подразумевает оценку уровня подготовленности новичка необходимую для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специализированную подготовку, но и опыт работы в подобных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако нужно не забывать, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Так как структура организации зависит от ряда параметров, таких, как внешняя инфраструктура, технология деятельности и персонал, новый работник неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения, корпоративными особенностями коммуникации т. д.

     Этап 2. Ориентация, которая подразумевает практическое знакомство нового работника со своими будущими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

   Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Очень важно на этом  этапе оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, как можно чаще вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

    Этап 4. Функционирование. Это завершающий этап процесса адаптации. Он характерен постепенным преодолением межличностных и производственных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы, но если же процесс адаптации регулируется, то этап эффективного функционирования наступает уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

     Классификацию адаптации можно распределить по следующим критериям [Виханский ,Наумов, 2006, С.156]:

1. По отношениям субъект-объект:

• Пассивная адаптация,  это когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

• Активная, это такая адаптация, при которой индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

2. По воздействию на работника:

• Регрессивная, это пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
• Прогрессивная, это адаптация, благоприятно воздействующая на работника;

3. По уровню:

• Первичная адаптация, это когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• вторичная адаптация, проявляется при последующей смене работы.

   4. В.Волина выделяет также еще  два вида адаптации:

• адаптация работника к понижению в должности;
• адаптация работника в новой должности;
5. По направлениям:
• производственная;
• непроизводственная.

     Таким образом, можно сказать, что адаптация это включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Это процесс «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике. Условно процесс адаптации работника в организации можно разделить на 4 этапа, каждый из которых, несомненно, важен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.2 Факторы адаптации персонала в организации. 

   В центре исследования проблемы адаптации стоит вопрос о факторах, как совокупность условий и обстоятельств, определяющих темп и уровень, устойчивость и результат данного процесса.