Адаптация персоналом

     На 1 вопрос  («Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?») 3 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 2 месяца, а для 4 человек более 1 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место -  были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

     На 2 вопрос («Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?»)  в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа – «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос – «Условия  труда».

     Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, то  существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте. Из этого можно этого следует, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым сотрудникам же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения.

     Ответы на 3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

     1: слишком много профессиональных  обязанностей надо выполнять

     2: коллектив не моего возраста

     3: тяжелые условия труда

     На 4 вопрос все участники анкетирования ответили утвердительно - Вы решили возникшие  проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову – «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

     На 6 вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

     В 7 вопросе мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев, остальные 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц.

    В 8 вопросе мнения сотрудников опять сошлись одним ответом. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники исследования ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

     Вопрос №10 вызвал интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно» на вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия, 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

    12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу ответил  1человек, 4 человека ответило 1-2 раза и 3-4 раза     ответило 2 человека.            

    11 вопрос теста принес почти одинаковый результат для всех исследуемых – от 0 до +1 балла – весьма скромный результат.

     Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

    Таким образом, можно сказать, что проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму. 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3. Рекомендации 

     Первым делом, придя на новое рабочее место молодой специалист обращать внимание на отзывы  о предприятии своих коллег по работе, во многом мнение о своем месте работы у сотрудника складывается из общения со своими сослуживцами. Можно много говорить о том, как сделать вступление нового сотрудника в коллектив менее длительным и вывести в наиболее короткий срок нового сотрудника на эффективную деятельность, однако без «подъема» самих кадров на предприятии это сделать невозможно. По данным, средняя зарплата на ТФОМС БО колеблется от 7 до 10 тысяч рублей, при нынешнем уровне жизни это безумно мало, при этом нужно учитывать что у многих есть семьи и затраты еще возрастают, отсюда и следует неудовлетворенность своей специальностью,  квалифицированности кадров и режимом труда. Очевидно, руководству есть, что менять на предприятии и в первую очередь улучшения должны затрагивать квалифицированных специалистов из общих рабочих «масс».

     Главной задачей должно стать улучшение условий труда и поощрения для тех, кто уже работает на пользу предприятия, тем самым, организация будет привлекать новые специализированные кадры, становясь гордостью для тех, кто работает в этой организации и целью многих, кто хотел бы стать одним из ее сотрудников.

     Конечно, входя в такое общество, выпускник университета или техникума будет выкладываться на много больше, чем, если он будет работать с унылыми коллегами, которых не волнует судьба своего предприятия.

     Адаптация сотрудника - это продолжительный процесс, его длительность зависит не только от личностных качеств самого  работника, но и от успешности провидения адаптационных мероприятий руководителем, куратором и менеджером по персоналу. Насколько сотрудник разделяет ценности и установки организации, понимает свои роли в ней, видит перспективы своей работы и не испытывает трудности в общении с другими сотрудниками организации, настолько будет успешнее освоение им профессиональных навыков и  знаний. Как правило, в организации основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового сотрудника ложится на руководителя. Но нельзя забывать, что сам руководитель так же является объектом адаптации, и ему, тоже подчас, требуется некоторое время на приспособление к новому подчиненному. 
     Постоянное наблюдение за новым работником предоставляет возможность руководителю повлиять на качество работы новичка, а самому сотруднику - обозначить сложности и попросить помощи в "узаконенной" форме.  
     Как правило, на "входе" в компанию новый сотрудник имеет желание обучаться, поэтому задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, воспитать гордость за "свою" компанию. Новому сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

- возможность получения нового профессионального опыта. 
- возможность проявить себя по-новому.

- возможность расти вместе с компанией.

     Правильное построение программы обучения и поддержки, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста.

     Если руководитель не прилагает никаких усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

     Если с самого начала уделять большое значение формированию у новичка чувств, что он является  членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива.

    Когда новые сотрудники предоставляются самим себе, организация не сможет влиять на то, что они случайно могут узнать, и потеряет возможность формировать у них хорошее отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставление их самим себе означает, прежде всего, что организация либо не компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не хочет заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся люди, по воле которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов, не имеющим пока ни  опыта, не собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:

 - новичок должен осознавать, что работа, которую он должен делать, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, то у него появится желание как можно лучше выполнить работу. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

    Но очень часто "новичок" приходит на предприятие, но его рабочее место не подготовлено, и никто собственно этим и не озабочен. Новичкам  либо предоставляют право выкарабкиваться самим,  возможно,  после беглого представления всех членов коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь, как это соответствует их конкретным потребностям.  Так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, период адаптации увеличивается, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать в Вашем коллективе.

  "Опыт" такого рода может объяснять   высокую текучесть кадров в  первые недели или месяцы работы  и причины, по которым новый  сотрудник может испытывать чувство  отчуждения и  занять  негативную  позицию по отношению к организации  прямо с первого дня работы. Для предотвращения  таких   ситуаций необходима продуманная процедура адаптации.

  Большинство людей, принимаясь за новую работу, хотят по быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.

     Так же для улучшения процесса адаптации используются экономические, организационно-административные и социально-психологические методы:

    Экономические методы, они ограничиваются предоставлением льгот: понижение норм выработки в первые месяцы работы для рабочих и более низкие требования для управленческих работников и других служащих.          Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

     Социально-психологические методы, они используются уже непосредственно в коллективе линейными руководителями или наставниками. Эти методы основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

  Чтобы организовать научно обоснованную систему  управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей.

    Таким образом, можно сказать, что для достижения этих целей в организациях важно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров.

     Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу  должен выполнят отдел кадров, непосредственно начальник кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.