Алгоритмы антикризисного управления

• Сбор информации;
• Ее оценку;
• Разработку стратегий;
• Коммуникаций;
• Взаимодействие с клиентами и сотрудниками;
• Поддержание постоянных отношений с государственными структурами;
• Укрепление связей со средствами массовой информации;
• Взаимодействие с аудиториями, способными поддержать организацию.

     Основным  правилом кризисных коммуникаций является фраза «скажите все и скажите  это быстро». Данное правило основано на логике: если потребность общества в информации превышает тот объем, который может предоставить компания, то возникают слухи, средства массовой информации накаляют обстановку, и  общественность начинает возбуждаться. Когда же большой объем информации предоставляется сразу и в  высоком темпе, слухи останавливаются. Нервы успокаиваются, что и ведет  к достижению целей кризисного менеджмента:

1. Быстро уничтожить кризис.
2. Минимизировать потери.
3. Восстановить доверие.

     Западная  практика убеждает, что все используемые в кризисной ситуации средства коммуникации компании должны быть ориентированы  на интересы лиц, хозяйственных партнеров, властей, затронутых кризисом. Конкуренты, побуждаемые собственной кризисной  ситуацией, могут начать более агрессивную  политику косвенного подрыва престижа и авторитета фирмы. Нужно стараться, чтобы постоянные клиенты и дистрибьюторы компании из – за того, что ее затронул кризис, переходили к конкурирующей фирме.

     Практика  показывает, что учиться нужно  не только на лучших образцах менеджмента, но и на допускаемых ошибках. Среди  важных проблем антикризисного управления является то, что и на Западе многие компании не принимают заблаговременных мер при приближении кризиса, а те организации, которые регулярно  и эффективно используют в своей  работе такого рода методы, добиваются успеха. Те, кто не приготовился к  кризису заранее, допускают серьезные  ошибки. Конечно, никогда не существует идеальной линии поведения, и  все компании допускают ошибки. Задача состоит не в том, чтобы выработать безошибочную стратегию на все случаи жизни, а в том, чтобы минимизировать возможности ошибок при принятии управленческих решений, более глубоко  изучить те правила и методы, которыми нужно при этом руководствоваться и которые следует применять для осуществления намеченного. 

     Вывод по 1 главе.

      Несмотря  на все выгоды применения антикризисного управления в наше время его использование  в широких масштабах невозможно, так как, во – первых, оно разработано на основе различных методиках, правил, процедур, применяемых только во время кризиса или в процессе банкротства. Во – вторых, в настоящее время не каждый персонал и администрация какой либо организации обладают умением применить эти методы в реальной ситуации. И, в – третьих, методология антикризисного управления отсутствует как важнейшая часть науки об управленческой деятельности на предприятии. Именно эти причины и создают проблему исследования, состоящую в разрешении противоречия между необходимостью применения антикризисного управления промышленным предприятием для его выживания и стабилизации финансового положения с отсутствием методологии такого управления.

      Глава 2. Разработка алгоритма  антикризисного управления

      2.1. Этапы алгоритма  антикризисного управления

       Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов[11].

      Для разработки определенных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться  различными вариантами действий, которые  наиболее характерны для российских организаций.

      В системе оздоровления организации  в первую очередь рекомендуется  использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Это связано с тем, что правильное распределение резервов позволит не только избежать финансовой угрозы банкротства, но и в значительной мере поможет организации избежать зависимости от использования заемного капитала, и ускорит ее восстановление с меньшими издержками.

     В условиях кризисной ситуации антикризисное  управление осуществляется поэтапно [8].

     I этап. Устранение неплатежеспособности.

В какой  бы степени ни оценивался по результатам  диагностики банкротства масштаб  кризисного состояния предприятия, самой неотложной задачей в системе  мер его стабилизации является восстановление способности к осуществлению  платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства, наладить поставку материально-технических  ресурсов для нормализации процесса производства.

     II этап. Восстановление финансовой устойчивости.

     Неплатежеспособность  организации может быть устранена  в течение короткого периода  за счет осуществления ряда аварийных  финансовых операций, но если сами причины, генерирующие неплатежеспособность, будут  оставаться неизменными, то вскоре организация  снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить  негативные причины или резко  ограничить их влияние на финансовую устойчивость организации. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

    III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организация обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для своего самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих новых угроз улучшению финансовых результатов деятельности организации.

    Теперь  следует рассмотреть каждый этап антикризисного управления более подробно.

1. Устранение неплатежеспособности обеспечивается двумя путями:

• уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;
• увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

     Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в  материально-технических, трудовых ресурсах и т. д. (вызывающих соответствующие долги), и перевод отдельных видов ликвидных активов в денежные средства без значительного ущерба для производства.

2. Восстановление финансовой устойчивости организации в средне срочном периоде происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.

    Сокращение  потребления финансовых ресурсов связано  с применением принципа «сжатие  организации»: чем больше будет положительный  разрыв между притоком денежных средств  и их оттоком, тем быстрее достигается  финансовая устойчивость организации.

    Сокращения  необходимого объема потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими мерами:

• сокращением объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции;
• снижением объема инвестиций в деятельность организации;
• сокращением подразделений аппарата управления;
• сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений;
• обеспечением обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);
• осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;
• сокращением объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли;
• отказом от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли, и др.

    Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие  вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и  обеспечивающий достаточную его  финансовую устойчивость, т.е. когда  потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы [10]

3. Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

• внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;

• использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;
• повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;
• ускорением оборачиваемости оборотных активов;
• сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;
• использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.

     Обеспечение финансовой устойчивости организации  в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия  для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.2. Разработка системы  антикризисных мероприятий

      Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности  предприятий. Однако, так же как типичны  финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько  же характерны методы их «лечения».

    В числе типичных проблем следовало  бы указать:

• низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;
• недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;
• избыток ресурсов (имущества, численности работников);
• высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;
• необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;
• низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);
• наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

    Комплекс  антикризисных мероприятий:

    Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов  продаж:

• поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
• реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции:
• формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);
• разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
• повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);
• финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;
• формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
• разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).