Анализ и оценка организационной структуры управления ОАО «Марий Эл - Фармация»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Декабря 2011 в 07:22, курсовая работа

Описание

Сегодня термин «управленческий коучинг» в Российской руководительской практике звучит достаточно часто, хотя речь скорее идет о локальных явлениях, чем о системе. Организаций, где корпоративные отношения являются коучинговыми, где сами руководители коучи для своих подчиненных, до сих пор единицы. Хотя как метод обучения и развития, коучинг давно занял серьезные позиции в стране. Собственно он всегда присутствовал в тех профессиях, обучение которым связано с личным ресурсом. Спортсмены, музыканты, художники, актеры всегда имели рядом с собой людей, которые могли вдохновлять их на самые высокие результаты не путем внешних воздействий, а путем поиска внутреннего потенциала. Прошло двадцать лет с тех пор как в Европе слово коучинг зазвучало в бизнесе и десять лет с тех пор, как оно пришло в Российский бизнес.

Содержание

Введение 3
1. Коучинг как процесс управления ростом персонала 6
1.1 Сущность и эволюция представлений о коучинге 6
1.2. Цели и задачи коучинга 8
1.2.1 Этапы коучинга………………………………………………………………………………………………………….…11
1.3 Основные принципы коучинга. 12
1.4 Коучинг как технология развития организации через обучение персонала.
1.5. Преимущества коучинга и его характеристики как технологии 21
2. Анализ и оценка организационной структуры управления .
ОАО «Марий Эл - Фармация» 23
2.1 Общая характеристика предприятия 24
2.3. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры управления 30
2.4. Оценка соответствия организационной структуры управления состоянию внешней среды организации 35
2.5. Анализ соответствия организационной структуры управления целям организации 39
2.6 . Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Марий Эл- Фармация» 48
Заключение 51
Список литературы: 52

Скачать (156.78 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа состоит из  1 файл

Копия КП по ОМ.docx

— 164.02 Кб (Скачать документ)

    На  этом этапе представляется организационная  структура управления организацией в том варианте, который был  составлен сотрудниками организации по требованию . Заметим, что ранее организационная структура  не составлялась (Рис.1).   
 
 
 
 

 

 
 
 

Генеральный директор 

Зам генерального директора         Заместитель ген.     Бухгалтерия Юристы   Отдел ДЛО   Оптовый      Транспортный         по фарм. деятельности                    директора                                                                               отдел             отдел                      

1.Розничный отдел                         Хозяйственный          Организационно-         Отдел информационных  Организационно-            

2.Оптовый склад                               отдел                           кадровый отдел             ресурсов                          методический

3. Аптеки                                                                                                                                                                    отдел 
 
 

Рис. 1 Схема организационной структуры управления ОАО «Марий Эл - Фармация»

 

    По  представленному таким образом  первому варианту схемы оценим правильность построения схемы ОСУ организации  исходя из требований к построению подобных структур, и предложить исправленный вариант схемы (табл.1). В ней описаны  те исправления, которые были произведены, с обоснованием необходимости в  них.

Таблица 1.

Оценка  правильности отражения на схеме  организационной структуры управления предприятия

Параметры оценки Проявления  параметра
1.Визуальная  оценка правильности построения  схемы ОСУ
    1. Правильность отражения связей на схеме
 На схеме  ОСУ предприятия ОАО «Мари-Фарм»  преимущественно присутствуют необоснованные и недопустимые диагональные связи, что говорит о неправильности построения данной схемы и нарушении  логики понимания взаимодействия между  элементами ОСУ 
1.2 Выделение уровней управления  на схеме Уровни управления на схеме просматриваются, но второй уровень разделен на два уровня, хотя все его элементы должны располагаться  на одной горизонтали
1.3 Полнота и достоверность отражения  связей на схеме В схеме ОСУ  отражены далеко не все специалисты  аппарата управления, не выделены начальники и заведующие отделов, аптек и  аптечных пунктов
2. Соблюдение правил построения  ОСУ при составлении схемы
2.1 Наиболее важные (стратегические) виды  деятельности должны являться  основными звеньями ОСУ, а статус  их руководителей должен соответствовать  значимости этих видов деятельности Правило выполняется.

Стратегические  хозяйственные единицы выделены (аптеки), видно их прямое подчинение заместителю генерального директора по фармацевтической деятельности.

2.2 Структура должна быть полномасштабной,  объединять всех коллективных  и индивидуальных членов организации Правило не выполняется.

Структура не является полномасштабной, совершенно забыты юрисконсульты  и их помощники, и экономист, а  также не указаны собственно начальники, заведующие отделов

2.3 Схема должна корректироваться  в соответствии с изменениями  в деятельности организации Ранее организация  не имела собственной схемы ОСУ, анализируемая схема была составлена сотрудниками организации по возникшей  необходимости и является наброском. Полученная схема будет скорректирована и исправлена при выполнении данной работы
2.4 Приоритет выполняемых и желаемых  функций управления над составом  звеньев Звеньев на схеме  не так много. Каждое звено сочетает в себе реализацию нескольких функций  управления. Например, бухгалтерия  ведет бухгалтерский учет, начисляет  заработную плату; а самое большое звено- заместитель ген. директора сочетает в себе больше всего управленческих функций, т.к. пол ним находятся три структурных звена (дивизионы)
2.5 Схема должна отличаться минимально  допустимой сложностью, быть читабельной,  допускать легкость в использовании Данная схема  излишне упрощена, поскольку выделены не все уровни управления и элементы, относящиеся к ним; в названиях  отделов использованы сокращения (напр., отдел ДЛО)
 

    В результате критической оценки первичного варианта схемы ОСУ, учитывая все ее недостатки, данная схема была доработана и усовершенствованна. На схеме организационной структуры выделены уровни управления в организации, что помогает получить представление о направлениях дальнейшего качественного анализа схемы ОСУ; выделены все заведующие и начальники отделов, оптового склада, аптек и аптечных пунктов. Структурное подразделение «Аптеки и аптечные пункты» полностью не расписано более подробно, чтобы не загромождать организационную структуру. В менеджменте под уровнем управления понимается совокупность организационных элементов, ответственных за достижение целей одного уровня полномочий (высший уровень, средний, низший; первый, второй, третий).

    Организационная структура ОАО «Мари-Фарм» состоит  из трех уровней управления:

    1 уровень: генеральный директор ОАО «Мари-Фарм», двое его заместителей: заместитель генерального директора и заместитель генерального директора по фармацевтической деятельности, главный бухгалтер.

  1. уровень: все начальники отделов, служб и заведующие отделами, аптеками и аптечными пунктами; сюда же отнесен и экономист.
  2. уровень:  собственно отделы и СХЕ (аптеки и аптечные пункты)

   Как можно заметить, данный исправленный вариант ОСУ достаточно прост  и ясен для понимания, как уже  было сказано, все специалисты выделены, расположение структурных звеньев  вполне логично, принцип единоначалия соблюдается, организационные связи  прямые. Этот тип ОСУ относится  к иерархическому типу, вид линейно-дивизиональный, присутствуют элементы штаба (экономист и юридическая служба).

    К достоинствам данной структуры можно  отнести следующие:

    • четкое распределение обязанностей, система взаимосвязей и единоначалия;
    • управленческие функции не дублируются, так как штат работников укомплектован по минимуму, прием новых работников будет связан только с открытием новых точек (аптек и аптечных пунктов);
    • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые и конкретные указания руководителя организации.

    Главным недостатком является отсутствие у  организации звена, занимающегося  стратегическим управлением, что влечет за собой большую ответственность  за деятельностью предприятия для руководителя, а так же отдела маркетинга, функции которого смешаны и разделены в розничном и оптовых отделах. 

 

 
 

 
 

 

 
 
 
 
 

Рис.  2. Линейно-дивизиональная  ОСУ с элементами штабной ОАО «Марий Эл- Фармация» (исправленный вариант) 

2.3. Выявление формальных  количественных оценок  организационной структуры управления

    Использование количественных показателей чрезвычайно  полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры управления. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой таких оценок. Многие консалтинговые фирмы или отдельные специалисты-исследователи, специализирующиеся на соответствующих работах, имеют такую базу.

    На  этом этапе работы произведем численную  оценку показателей, представленных в  таблице 2. Расчет выполняется по усовершенствованному  варианту схемы ОСУ, которую мы получили на предыдущем этапе.

Таблица 2

Таблицы оценки формальных количественных оценок ОСУ предприятия

Показатели Формула Примечания
1. Доля  управленцев в структуре численности  работников организации (в целом)

Норматив по производственным предприятиям – 10-13%

– численность управленческого  персонала в организации;

– общая численность работников организации;

 К ду=81/246*100% = 32,9%

На первый взгляд можно подумать, что доля управленцев  в структуре численности работников организации слишком велика, но она  объясняется большим количеством  СХЕ (29) на этом предприятии

2. Структурный  коэффициент централизации

NЦП – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

NОП – общее количество структурных подразделений одного уровня;

 1 ур.: Кцс=3/3=1 (абсолютно централизованный уровень);

2 ур.: Кцс=3/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12;

    3 ур.: Кцс=1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 1/12; 

    Структурный коэффициент централизации изменяется от 0,08 до 1.

3. Количественный  коэффициент централизации

NЦЧ – численность работников подразделений, управляемых из единого центра;

NОЧ – общая численность работников на данном уровне управления;

 1 ур.:Ккц=3/3=1

2 ур.: Ккц=31/41; 2/41; 1/41; 1/41; 1/41; 1/41; 1/41; 1/41; 1/41; 1/41;

3 ур.: Ккц=6/36; 20/36; 1/36; 3/36; 1/36; 3/36; 2/36;

Количественный  коэффициент централизации  изменяется от 0,125 до 1. (вполне нормальный уровень  децентрализации  управления)

4. Объемный  коэффициент централизации

ОЦ – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями;

ОО – общий объем работ компании;

  
 
Кок=435685/435685=1

Весь объем  работ компании выполняется централизованными  подразделениями организации (магазинами)

5. Коэффициент  централизации управления

NУЦ – количество работников центрального управления;

NУО – общее количество работников управления;

 Кцу=45/81=0,56

Этот коэффициент  показывает, насколько централизировано управление в организации. Как мы видим, ЦУ больше среднего, ввиду того, что имеется достаточно много  стратегических хозяйственных единиц

6. Уровень  специализации

Nспец – число специализированных подразделений (бизнес - единиц);

N – общее число подразделений;

 Yспец= 29/57=0,51

Уровень специализации  соответствует норме (большую часть  подразделений занимают стратегические бизнес-единицы)

7. Коэффициент  структурной напряженности

N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данного аппарата;

КДУ – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников;

 Ксн=18/33,3=0,54

Полученный коэффициент  структурной напряженности свидетельствует  о незначительной экономичности  управления, и число подразделений  в организации сверх норм управляемости 

8. Коэффициент  соблюдения норм управляемости 

ЧФ – фактическая численность работников, подчиненных одному руководителю;

ЧН – нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю;
  1. Высший менеджмент (Гендиректор: 3/6=0,5
  2. Средний менеджмент:
Главный бухгалтер 3/7=0,43<1

Замдиректора  по фармацевтической деятельности 31/8=3,875>1

Замгендиректора  2/8=0,125<1

Главный бухгалтер 5/6=0,8<1 

Нормы управляемости  соблюдаются, только замгендиректора перегружен из-за того, что в его подчинении находятся СХЕ

9. Соотношение  численности линейного и функционального  персонала аппарата управления

АУПЛ – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления (отделы, сектора и др.);

АУПФ – численность работников всех функциональных служб;

 Кс=36/81=0,44

Большая доля линейных руководителей в аппарате управления

 

    По  результатам выполненных расчетов была произведена критическая оценка качества составленной схемы ОСУ  и выработаны направления ее совершенствования.

    Исходя  из таблицы 2 можно сделать вывод, что, число подразделений в организации  сверх норм управляемости (в силу того, что имеется 29 СХЕ). Можно было бы назначить еще одного или двух линейных руководителей, которые бы регулировали деятельность аптек, но видимо, предприятие считает такие действия нецелесообразными, в виду необходимости дополнительных затрат на этих руководителей. Высший уровень аппарата управления на ОАО «Марий Эл-Фармация» перегружен. Возможно, руководству предприятия следует принять решение о перераспределении нагрузки на аппарат управления, к примеру добавить в подчинение к заместителю генерального директора еще несколько отделов 

Таблица 3

  Статистическая  таблица зависимости структурной  напряженности от количества подразделений  и удельного веса управленцев  в общей численности работников

КДУ * Число подразделений  в организации N Экономичность управления
  5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19  
29 0,172 0,206 0,241 0,276 0,28 0,292 0,304 0,318 0,333 0,35 0,368 0,389 0,412 0,438 0,467 Незначительные 
28 0,179 0,214 0,25 0,285 0,292 0,304 0,318 0,333 0,35 0,368 0,389 0,412 0,438 0,467 0,864  
27 0,185 0,222 0,259 0,296 0,304 0,318 0,333 0,35 0,368 0,389 0,412 0,438 0,467 0,667 0,704  
26 0,192 0,231 0,269 0,308 0,318 0,333 0,35 0,368 0,389 0,412 0,438 0,467 0,654 0,692 0,371  
25 0,2 0,24 0,28 0,32 0,333 0,35 0,368 0,389 0,412 0,438 0,467 0,64 0,68 0,76 0,76 Рациональные
24 0,208 0,25 0,292 0,333 0,35 0,368 0,389 0,412 0,438 0,467 0,625 0,667 0,708 0,77 0,792  
23 0,217 0,261 0,304 0,348 0,368 0,389 0,412 0,438 0,467 0,583 0,652 0,697 0,739 0,783 0,826  
22 0,277 0,273 0,318 0,364 0,389 0,412 0,438 0,467 0,545 0,609 0,686 0,727 0,773 0,818 0,864  
21 0,238 0,286 0,333 0,381 0,412 0,438 0,467 0,524 0,571 0,667 0,714 0,762 0,81 0,905 0,905  
20 0,25 0,3 0,35 0,4 0,438 0,467 0,55 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,8 0,95  
19 0,263 0,316 0,368 0,421 0,467 0,526 0,579 0,632 0,684 0,737 0,789 0,842 0,895 0,947 1 Значительные
18 0,278 0,333 0,389 0,444 0,5 0,556 0,611 0,667 0,722 0,778 0,833 0,889 0,944 1 1,056  
17 0,294 0,353 0,412 0,471 0,529 0,588 0,647 0,706 0,765 0,824 0,882 0,924 1 1,059 1,118  
16 0,313 0,375 0,438 0,5 0,583 0,625 0,688 0,75 0,813 0,875 0,938 1 1,063 1,125 1,188  
15 0,333 0,4 0,467 0,533 0,6 0,667 0,733 0,8 0,867 0,933 1 1,067 0,133 1,2 1,267  
Зна- Минимальные Рациональные Сверх норм управляемости  

 

2.4. Оценка соответствия  организационной  структуры управления  состоянию внешней  среды организации

    На  этом этапе охарактеризуем состояние  внешней среды организации.

    Внешняя среда отражает общие условия  деятельности предприятия. По сути, она  не имеет специфической принадлежности к тому или иному предприятию. Однако ее влияние на различные организации  может трактоваться по-разному. Это  зависит от масштабов деятельности предприятия, отрасли, в которой  оно работает, уровня его конкурентоспособности  и т.д.

   В данном пункте работы дадим общую  оценку изменения факторов внешней  среды предприятия - объекта исследования за рассматриваемый период (последние  три года), а также определим  тенденцию будущих изменений. Для  удобства рассмотрения влияния факторов внешней среды сведем результаты исследования в таблицу (табл.4). В  таблице представлены факторы макросреды, а также указаны направления  их влияния на предприятие.

     Таблица 4

Признаки  макросреды предприятия

Сфера макросреды Факторы макросреды Оценка степени  влияния факторов на предприятие
Экономическая Увеличение  доходов потребителей 

Постепенное снижение уровня безработицы в республике (Уровень официально зарегистрированной безработицы в Республике Марий  Эл, по состоянию на начало 2010 года, составил 1,8%. Начиная с 2004 года, уровень  официальной безработицы в республике ниже, чем в среднем по Российской Федерации)

Высокий уровень  инфляции в отрасли

2007 г. 11,9%

2008 г. 13,3%

2009 г. 8.1%

 Возможное расширении рынка сбыта 

Увеличение  затрат на оплату труда

Расширение  ассортимента продукции 
 

Понижение платежеспособного уровня населения и как следствие недополучение прибыли

Политико-правовая Реализация  Национального проекта «Здоровье»  
 
 

Заинтересованность  Правительства Марий Эл в обеспечении  населения льготными медикаментами

ФЗ: «Об  акционерных обществах», «Об обращении  лекарственных средств», «О наркотических  средствах  психотропных веществах». 

Назначение  президентом Маркелова Л.И. в декабре 2009г. – продолжение намеченного  курса

 Возможность получения финансовой поддержки со стороны государства; расширения ассортимента дорогих и малодоступных лекарственных средств и привлечение потребителей

Хорошая возможность расширение сети аптек и аптечных пунктов

Регулирование и соответствие деятельности ОАО  «Мари-Фарм» в соответствии с  нормативно-правовыми актами. 

Ощущение  стабильности в действиях Правительства  республики

Социальная Подготовка  высококвалифицированных специалистов в различных областях  (Рост уровня образованности населения) 

Целевая программа  «Улучшение демографической ситуации в Республике Марий Эл на 2007-2012 годы»  

Низкое  качество жизни основной массы населения

 Необходимость создания новых рабочих мест, должностей, набор специалистов высокого уровня

Рост  текучести кадров 

Возможное расширение рынка продаж товаров народного потребления, детского питания

Предложение более доступных по цене лекарственных средств, ориентировка сбыта на нишу населения с невысокими доходами

Технологическая Привлечение нового оборудования, замена старого; появление  новейших программных продуктов Необходимость дополнительных затрат в целях освоения новых программных продуктов; привлечение  специалистов данной отрасли
Экологическая  Изменение  природно-климатических условий Увеличение  затрат на приобретение и содержание оборудования предназначенного для  хранения лекарственных средств

Информация о работе Анализ и оценка организационной структуры управления ОАО «Марий Эл - Фармация»