Анализ и оценка организационной структуры управления ОАО «Марий Эл - Фармация»

 

    Для целей анализа подверженности организационной  структуры влиянию со стороны  внешней среды организации применяют  древовидный граф, структурирующий  основные, выделенные в таблице 4, факторы  воздействия внешней среды на ОСУ предприятия (рис.3). 
 
 
 
 
 

 

 

2.5. Анализ соответствия  организационной  структуры управления  целям организации

    Анализ  соответствия организационной структуры  управления целям организации основывается на изучении состояния внешней среды организации, выполненном в пункте 2.4, и основных показателей ее деятельности (табл. 5).

     Таблица 5

     Основные  технико-экономические  показатели деятельности

     организации

   

         

                                                                                                  

    Данные  таблицы 5 показывают, что объем реализации продукции за  года вырос с  224642 тыс. руб. до 435685 тыс. руб. Судя по результатам темпов роста продаж в сопоставимых ценах, увеличение объема продаж составило 80,1%, 85,4% в 2008 и 2009 годах соответственно, что несомненно говорит о успешной деятельности предприятия.

    Себестоимость продукции – важнейший показатель экономической эффективности деятельности организации, отражающий все стороны  хозяйственной деятельности и аккумулирующий результаты использования всех ресурсов. Увеличение себестоимости мы можем  наблюдать во всем анализируемом периоде. На рост себестоимости продукции ОАО «Мари-Фарм» повлиял ряд факторов. Вырос объем продаж, с каждым годом происходит удорожание приобретаемой продукции, транспортных расходов. Так же стоит заметить, что показатели  материальных затрат и амортизации снижаются, зато растут затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды. Это можно объяснить тем, что предприятие расширяет сеть аптек и аптечных пунктов, соответственно увеличивается как штат  рабочих, так и более высоко оплачиваемых  управленческих кадров.

    Налицо  заметно увеличение как балансовой, так и чистой прибыли предприятия. Темпы роста составили  332,7% и 223,8% в 2008 г. и 65,4% и 105,8% в 2009 г. соответственно, что несомненно говорит  о том, деятельность предприятия является экономически эффективной, об этом же говорят показатели рентабельности продаж и производства: они имеют  положительную тенденцию к увеличеию.

    Из  таблицы 5 видно, что каждый год увеличивается  стоимость основных фондов, фирма  приобретает основные средства: торговое оборудование, контрольно-кассовые машины, компьютеры и прочую современную технику, поэтому как следствие обновления основных фондов коэффициент износа не превышает порогового значения  50%.

    Снижение  показателей фондоотдачи свидетельствуют  о быстром росте основных фондов организации. Показатель фондовооруженности показывает, сколько основных фондов приходится на 1 человека. Данный показатель имеет тенденцию к росту с 79,83 тыс. руб./ чел. до 167,46 тыс. руб./чел. 

     Динамика  коэффициента текущей ликвидности  и обеспеченности собственными средствами отражена на рис.5 Коэффициент текущей ликвидности<2, то есть не соответствует нормативу, однако мы можем видеть его положительную динамику к увеличению, и для того, чтобы продолжать увеличивать финансовую устойчивость, предприятие не должно допускать снижение наличия оборотных активов. Коэффициент обеспеченности собственными средствами >0,1. Результаты свидетельствую о том, что у организации достаточно собственных средств, чтобы отвечать по своим денежным обязательствам.

    Структурный анализ показателей показал, что  финансовое состояние предприятия  можно оценить как стабильное. Но конечно же необходимо совершать действия для повышения рентабельности деятельности предприятия, сохранения не только успешного положения, прилагать усилия для продолжения в будущем позитивных тенденций развития.

    Формирование  целей организационной систем должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или даже в количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т. д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей.

    Субъективная  информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, разрозненны.

    Современная методология выделения, описания и  анализа целей основывается на использовании  методов декомпозиции (расчленения), использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов.

    Построение  дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем  их дезагрегирования, декомпозиции и  редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

    В свою очередь, каждая из этих целей  может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей — по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д. Один из основных принципов построения дерева целей— полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

    Итак, целевые ориентиры организации, исходя из анализа экономических  тенденций:

• получение максимальной прибыли;
• достижение финансовой устойчивости предприятия;
• достижение стабильности функционирования (повышение рентабельности деятельности предприятия);
• расширение рынка;
• укрепить конкурентную позицию на рынке;
• увеличение объемов продаж.

    Кроме того, исходя из не соблюдаемых в  организации требований к ОСУ  со стороны внешней среды, существуют следующие цели:

• Создание специального подразделения, которое бы занималось стратегическим планированием в организации;
• Создание отдела технического контроля;
• Оргструктура должна быть высоко адаптивной и гибкой.

    Упорядочим  установленные в результате анализа  целевые ориентиры, а также ориентиры  по не соблюдаемым в организации  требованиям к ОСУ со стороны  внешней среды, в общую структурно-логическую схему целей организации, «дерево  целей организации», исходя из актуальности целей в деятельности организации  на настоящий момент.

    Соответствие  ОСУ организации его целям  оценивается через механизм построения матриц распределения ответственности (табл. 6 и 7).

 

 
 

      

    Таблица 6

    Матрица распределения ответственности  ОСУ в организации

 

Таблица 7

Матрица распределения ответственности  в ОСУ организации с некоторыми дополнительными информационными  связями