Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала в Совете Федерации

    Аттестация  включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным  процессом и включает в себя текущий  контроль, периодический контроль и  итоговую аттестацию.

1.3 Этапы аттестации

    Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.
1. Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов.

     Оценка  труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

     Подведение  обобщенных итогов:

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

     В основе аттестации лежат две разные мотивации:

• необходимость управленческого контроля
• стремление к саморазвитию

    Благодаря этому появляются такие аттестационные системы, в которых совмещаются обе мотивации. Однако в большинстве случаев потребности управленческого контроля превалируют, особенно в тех случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда. Однако в последнее время в прогрессивных компаниях большую популярность приобретает подход, ориентированный на развитие служащих.

    Противопоставление  этих двух подходов помогает понять ключевые моменты.

Аттестация  с позиций управленческого  контроля.

    В подходе с позиций управленческого  контроля все начинается с того, что кто-то “наверху”, обладающий властью  и выражающий управленческое начало, руководитель или менеджер, выражает примерно следующие мнение: “Мы должны создавать стимулы к эффективной работе и развивать потенциал работников, ставить перед ними задачи, вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня и заботиться о том, чтобы повышение по службе производилось на основании объективных критериев”.

    Несмотря  на то, что выраженные здесь стремления руководства вполне оправданы, такая инициатива почти во всех случаях наталкивается на коллективное противодействие людей – или посредством механизма профсоюзного представительства, или в виде пассивного сопротивления и неохотного участия. Дело в том, что сотрудники, чью работу предстоит оценивать, истолковывают инициативу руководства по-своему, например: “Начальство хочет “прижать” слабых работников, чтобы те либо тянулись за другими, либо уходили. Кроме того, хотят “закрутить гайки”, чтобы каждый безропотно делал то, что ему велят. В результате мы будем еще более беззащитны перед капризами и предрассудками управляющих и еще больше потеряем контроль над собственной судьбой”.

    Совершенно  естественно, что люди с опаской  относятся к тому, что кто-то будет  выносить о них суждение, независимо от того, какими благими намерениями те руководствуются.

    Такой подход обычно приводит к:

• конфликтному поведению и конфликтным отношениям в организации, в том числе к сопротивлению со стороны управляющих, для которых введение процедуры регулярной оценки означает дополнительный объем административной работы,
• внесению изменений в систему аттестации в результате согласований – изменения носят характер уступок ради того, чтобы успокоить опасения людей, чувствующих себя уязвимыми; зачастую в результате система становится неэффективной,
• введению жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности и справедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатам собеседования (что приводит к снижению гибкости систем управления),
• “обтекаемым”, безопасным формулировкам в процессе аттестации, 
  слабому воздействию аттестации на фактический уровень работы
• снижению уровня откровенности, доверия и инициативы.

    Такой подход срабатывает лучше всего  тогда, когда перед работником ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организации делается упор на соревновательность. Но при этом встают вопросы:

• Кто устанавливает нормативные показатели работ?
• Кто выносит суждения об уровне работы сотрудников?
• Как обеспечивается последовательность и согласованность в суждениях, которые выносят о сотрудниках разные менеджеры, проводящие аттестацию?

    Тем не менее, данный подход является более  продуктивным по сравнению с практикой  сбора характеристик по случаю конкретного  выдвижения или собеседованию с  целой аттестационной комиссией. Данный подход наиболее уместен в организациях с ролевой культурой. Упор в нем делается на заполнение формуляров.

Аттестация  с ориентацией  на развитие работника.

    Подход  с упором на развитие работника исходит из стремления работника определить свои сильные и слабые стороны. Это можно описать примерно так: “Я не знаю, хорошо ли справляюсь с работой или нет. Я бы хотел, если это возможно, выполнять работу лучше, а также прояснить и улучшить перспективы своей карьеры”.

    Работник  при этом ищет ответ на свои внутренние сомнения и вопросы. Отношение к  ним выражается не словами: “То ли я делаю, что Вы от меня хотите?”, а словами: “Где мне найти человека, с которым я смогу подробно обсудить мои успехи, надежды и опасения? Где мне найти человека опытного и мудрого, с которым обсудить свою работу, чтобы в результате я смог ее лучше направить, воспользоваться своими сильными сторонами и добиться лучшего соответствия между своим вкладом в работу организации и тем, что организации нужно от меня?”

    Правда, иногда подобный подход истолковывается руководителями неверно, что убивает инициативу работников на корню: “Это приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят, вместо того, что им следует делать. Нет ни координации, ни сравнения, ни удовлетворительного управленческого контроля”.

    Данный подход к аттестации:

• развивает отношения сотрудничества между аттестуемым и аттестующим,
• выявляет важные вопросы, нацеливает на решение проблем,
• плохо работает в условиях бюрократического контроля,
• приводит к глубокому анализу, который непосредственно влияет на уровень работы,
• требует высокого доверия,
• порождает у работников лояльность и стимулирует инициативу.

    Такой подход лучше всего срабатывает  с людьми, уверенными в своих профессиональных качествах и способными на конструктивную критику в общении с равным, или в ситуации “протеже – наставник”, где есть большое взаимное уважение. Упор здесь делается на собеседование, а не на заполнение формуляров. Несмотря на преимущества такого подхода, с ним связаны две проблемы:

• отсутствие систематической отчетности, которая нужна, для контроля процесса и информации о нем,
• трудность нахождения для каждого работника такого образцового собеседника, которому работник может полностью доверять.

    Несмотря  на эти проблемы, потенциальные преимущества данной системы аттестации настолько  велики, что предпринимаются попытки  заставить ее действовать. Однако аттестация представляет ценность только в том случае, если она приносит удовлетворенность всем сторонам.

    Необходимо, чтобы аттестуемые находили для  себя ценность в самой процедуре  аттестации и видели ощутимые результаты от мер, которые принимаются впоследствии. Для лиц, проводящих аттестацию, процедура аттестации не должна быть трудоемкой, и они должны получать от аттестуемых конструктивные отклики. Когда система аттестации всем приносит удовлетворение, она становится неотъемлемой частью управленческого процесса и меняет характер организации.

    В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование - встреча  руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.⁷

1.4 Стили проведения аттестации

    Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных варианта⁸:

• “сообщить и внедрить” – менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседование для того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации по улучшению работы.

    Такой подход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет  еще достаточной уверенности  в себе, чтобы анализировать уровень  собственной работы;

• “сообщить и выслушать” – менеджер все еще выступает в роли судьи, т.е. сообщает результаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, - после чего выслушивает реакцию.

    Такой порядок в некоторых случаях  может привести к корректировке  оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительно откровенный  обмен мнениями;

• проблемно-ориентированный подход – менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемных областей с тем, чтобы потом искать решения.

    Тем самым работник играет активную роль в анализе проблем и поиске решений, и оценка его работы возникает  из обсуждения в ходе собеседования, а не навязывается менеджером.

Таблица 3 - Три подхода к проведению оценочного собеседования.