Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала в Совете Федерации

    При этом важно понимать, что собеседование  может быть эффективным только в  том случае, если стиль собеседования  не вступает в противоречие с культурой  организации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения  с людьми. Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилем управления и стилем, который используется для проведения собеседования, то это в какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников.

    У менеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будет использовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации, ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такого качества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычный стиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие.

    Большой ошибкой является рассмотрение системы  оценки как отдельный метод или  управленческий процесс с легко  определимыми границами. Если менеджер хочет, чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражать более общие ценности организации.

    Более того, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями  и личностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно, является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудники организации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевой культуре) не готовы к работе в таком стиле.

    Структура аттестационного  собеседования

    Руководитель  должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность  тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное  для проведения собеседования время, выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

    Фундаментальное отличие собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе менеджер на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.

    С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

    Аттестацию  рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

    В течение всего собеседования  руководитель должен внимательно следить  за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

    Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

    Отбор фактов – это простая часть  собеседования; сложно добиться, чтобы  оценка реально влияла на уровень работы. Фактически менеджер должен суметь повлиять на отношение сотрудника к работе, дать ему новое понимание и создать заинтересованность в процессе трудовой деятельности.

    Для того, чтобы провести эффективное аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами такой подготовки являются:

• взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период,
• продуманный план развития сотрудника на следующий период,
• детальный план проведения собеседования.

    Естественно, что подготовиться к собеседованию  в одночасье невозможно, для этого  требуется внимание руководителя к  работе своих сотрудников в течение  всего аттестационного периода.

    Первая  фаза – подготовка. Между сторонами на собеседовании редко бывает легкий и естественный контакт, поскольку два человека, между которыми, вполне естественно, существуют определенные межличностные отношения, начинают чувствовать себя неловко друг с другом. Они не привыкли вести между собой подобные разговоры, так что им приходится установить для этого новые правила. Важным шагом к установлению необходимого контакта является инструктаж перед собеседованием, однако первые шаги в ходе самого собеседования потребуют максимального контакта.

    Необходимо  провести инструктаж работника, которому предстоит аттестация, о том, в  какой форме она будет проходить, и, возможно (если это соответствует  процедуре аттестации) попросить его заполнить анкету самооценки. До некоторой степени это помогает заранее установить контакт и облегчает начало самого собеседования, так как самооценка дает работнику некоторую инициативу и является гарантией того, что будут обсуждаться реальные проблемы, а также задачи, с которыми работник может справиться.

    Рекомендуемые вопросы анкеты, которую аттестуемый  работник может заполнить перед проведением аттестационного собеседования:

• Какие части Вашей работы, по вашему мнению, являются наиболее важными и обеспечивают ваш наибольший вклад в компанию?
• Думаете ли вы, что некоторые из ваших навыков, опыт, или интересы не до конца используются? Можно ли изменить вашу работу, чтобы это исправить? И если да, то в чем и как?
• Встречаетесь ли вы с проблемами и трудностями на работе? Что могли бы сделать ваши коллеги, начальник или компании для улучшения положения?
• Чем вы больше всего гордитесь из того, что сделали после последнего собеседования?
• Что вам больше всего нравится в работе в нашей компании?
• Что больше всего вам не нравится в вашей работе в компании? Что вас раздражает или беспокоит?
• Что вы думаете о своей работе и своем поведении после последнего собеседования?
• Достигли ли вы норм и целей работы и поведения, согласованных на вашем последнем собеседовании?
• Что вы надеетесь достичь в течение последующих 12 месяцев?
• Что может компания сделать, чтобы помочь вам в ваших ожиданиях? Что вы хотите от компании?

    Управляющий, проводящий аттестацию, должен произвести критический обзор всех имеющихся  данных о работе конкретного сотрудника, в том числе характеристик, данных кадровых служб, результатов конкретной деятельности. Важнее всего в этих материалах – сведения о предыдущей аттестации и ее результаты. Аттестуемый очень положительно реагирует в тех случаях, когда чувствует, что менеджер не пожалел сил и времени, чтобы создать такую обстановку для собеседования и придать ему такой характер, которые бы отвечали потребностям работника.

    Вторая  фаза – обзор фактов. На этом этапе менеджер перечисляет те аспекты работы аттестуемого сотрудника за прошедший период, которые не являются проблемными. Необходимо начинать с перечисления основных фактических данных, не высказывая своего мнения о них. В обзор надо включить и результаты предыдущей аттестации. Фактический этап служит для настройки последующего разговора путем повторения вслух сведений о том, сколько времени работник занимал данную должность, какие кадровые изменения произошли за оцениваемый период, как часто работник переходил с места на место, какую профессиональную подготовку получил и т.д.

    На  этой стадии собеседования все еще  в основном говорит менеджер, проводящий аттестацию; он может выделить те аспекты работы, которые явно удовлетворительны, упомянуть о них, отметить их. Это поможет установить контакт и придаст аттестуемому работнику уверенность в себе – это необходимо для того, чтобы собеседник не ушел в психологическую оборону. Ход фактического обзора должен естественно приводить к раскрытию положительных аспектов работы; важно, чтобы не управляющий объявлял оценку, а факты говорили сами для себя.

    Не  рекомендуется начинать с фразы: “Ну, я думаю, что вы справляетесь хорошо. Я доволен тем, как в принципе идут дела”. На этом этапе собеседования работник все еще склонен занимать оборонительную позицию; такого рода комментарий менеджера заставит его ожидать, что за этим высказыванием последует продолжение: “но…”.

    Ту  же самую информацию можно донести  до собеседника совсем иначе, отстранившись и убрав персональную оценку: “Судя по цифрам, у вас наблюдаются очень хорошие показатели. Посмотрим, как они выглядят по сравнению с …? Квартальные показатели лучше на Х%, а годовые – на У%… Это один из лучших результатов в группе. У вас есть основания гордиться собой… Как вам удалось этого добиться?”.

    Второй  вариант лучше потому, что у  обеих сторон перед глазами находятся  фактические свидетельства того, что говориться: аттестующий только привлекает к ним внимание, оценки имеют точный и конкретный характер.

    Когда предполагается такой подход, у управляющих  неизменно возникает вопрос, что  делать в ситуации, когда работа в действительности была неудовлетворительной.

    Ответ состоит в том, что у любого человека в работе есть аспекты, заслуживающие  того, чтобы их отметить в положительном смысле. Одна из целей собеседования как раз состоит в том, чтобы выявить сильные стороны работника, которые, возможно, до этого не замечались из-за общего неблагоприятного впечатления. Всегда можно найти что-то для конструктивной оценки, даже в абсолютно безнадежных случаях. Если же ни одного аспекта работы для положительной оценки выделить не удается, то, вероятно, в этом случае имеются управленческие или дисциплинарные проблемы, которыми нужно было заняться раньше.

    Третья  фаза – точка зрения работника. На этом этапе управляющий просит работника высказать свое мнение о том, что было в работе не так хорошо, как могло бы быть, и как можно было бы добиться улучшения в этих областях. Такого разговора можно ожидать от работника только в том случае, если на предыдущей стадии он получил достаточное моральное подкрепление. Люди признают недостатки в своей работе только тогда, когда ощущают прочную почву под ногами. Нужно стремиться к тому, чтобы работник сам исследовал проблемные области в процессе обсуждения их с менеджером, и считал такое обсуждение нужным для себя – хотя бы потому, что у менеджера больше опыта, информации и есть преимущество взгляда «с высоты птичьего полета».

    Есть  три варианта исхода этой дискуссии:

• недовольство менеджера по некоторым пунктам может оказаться необоснованным;
• может выясниться, что некоторые проблемы, хотя реально и существуют, в действительности дают меньше оснований для беспокойства, чем это предполагалось;
• в отношении некоторых проблем подтвердится, что они требуют внимания.

    Эта стадия собеседования очень сложна; помимо самооценки и неудовлетворенных  амбиций, есть опасность столкнуться с тем, что многие работники отказываются принимать активное участие в собеседовании по причине: “Менеджер получает повышенную зарплату и имеет высокий статус за то, что принимает решения, так почему я должен делать за него его работу?”.

    Четвертая фаза – точка зрения менеджера. Менеджер, проводящий аттестацию, пополняет список областей, в которых нужно добиться улучшения, выражая свое мнение. Иногда в таком пополнении нет нужды, однако обычно бывает, что в некоторых областях, где есть необходимость направленной работы, аттестуемый или не видит, или не хочет видеть проблем.