Анализ и выбор стратегических альтернатив

СОДЕРЖАНИЕ

Ведение……………………………………………………………………………….3

1. Теоретические аспекты выбора стратегической альтернативы………………..4

1.1 Стратегия предприятия: сущность, классификация…………………………...4

1.2 Эталонные стратегии…………………………………………………………...11

1.3 Выработка стратегии предприятия……………………………………………18

2. Анализ стратегических альтернатив ООО СП « Смаиль»…………………...26

2.1 Общая характеристика ООО СП « Смаиль»………………………………….26

2.2 Организационная структура ООО СП « Смаиль»…………………………......29

2.3 Анализ стратегических альтернатив ООО СП « Смаиль»…………………...31

2.4 Перспективные направления стратегического развития

ООО СП « Смаиль»  ……………………………………………………………….33

Заключение ……………………………………………………………………...….36

Список использованной  литературы...…………………………………………...37

Введение.

Все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно корректировать.

Любое предприятие действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Чтобы эффективно функционировать, организация должна не просто подстраиваться под меняющиеся условия, но и прогнозировать их изменения и заранее разрабатывать свои действия в отрасли.

Для того, чтобы предприятие всегда действовало в соответствии со своими целями и миссией, оно должно иметь стратегию.

Целью курсовой работы является разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в ООО СП «Смаиль» на основе разработки стратегии развития предприятия. Даная цель обусловила постановку следующих задач:

1.             изучение теоретических аспектов сбора стратегических альтернатив;

2.             изучение истории и деятельности предприятия;

3.             анализ стратегических альтернатив ООО СП «Смаиль»;

4.             анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия;

5.             SWOT-анализ.

Объектом исследования является ООО СП «Смаиль».

Предметом исследования – система отношений, возникающих в процессе выбора предприятием стратегической альтернативы.

В данной работе представлен теоретический материал: выработка стратегии предприятия, эталонные стратегии, стратегия предприятия; и практическая часть: общая характеристика ООО СП «Смаиль»», анализ стратегических альтернатив ООО СП «Смаиль»и перспективные направления стратегического развития ООО СП «Смаиль».

1. Теоретические аспекты выбора стратегической альтернативы.

1.1 Стратегия предприятия: сущность, классификация.

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.[1]

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. (Рис.1)

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.[2]

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование  представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей[3].

Задача стратегического планирования - обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной степени. Выделяются четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Классификации стратегического планирования:

                  Уровень принятия решения;

                  Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

                  Стадия жизненного цикла отрасли;

                  Относительная сила отраслевой позиции фирмы;

                  Степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.

Существует две версии того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию.

Первая (поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией).

Вторая (отражает распределение ответственности по разработке деверсификационной компании)

Ответственность

Корпоративного руководства

Ответственность руководителей

предприятий

ответственность руководителей

подразделений, служб внутри

предприятий

ответственность менеджеров по

производству, территориальных

менеджеров, низшего звена

управления

Рис.2. Стратегическая пирамида в диверсифицированный

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии (рис.2): Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия - это стратегия компании в отношений каждого вида ее дея­тельности. Функциональная стратегия - стратегия по каждому функцио­нальному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц.[4]

В таблице 1 приведены задачи разработки стратегии по уровняем иерархии.

Таблица 1. Задачи разработки стратегии.    

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:

      Запланированные;

      Нереализованные;

      Возникающие;

      Реализованные.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде:

      Проактивная (состоящая из целенаправленных действий);

      Реактивная (состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу);

      Реальная (совокупность проатктивной и реактивной стратегии).

По мнению известного специалиста в области системы управления М.Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

      Лидерство в минимизации издержек производства;

      Дефференцирование, т.е специализация в производстве продукции;

      Концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. [5]

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения, Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.                              

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Анализ обще фирменной стратегии компании в международных условиях можно найти в таблице 2. (Воздействие стратегии  («что») и действий  («как»} на успех  кампании)[6]

Таблица 2. Анализ стратегии компании в международных условиях.