Анализ и выбор стратегических альтернатив

cellspacing="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse;margin-left:0pt;width:478.15pt">

 

Стратегия

Определенная стратегия

 

Неопределенная стратегия

Эффективные действия

 

 

 

Неэффективные действия

 

 

 

 

 

 

 

Определенная стратегия и эффектив­ные действия привели к успеху в про­шлом и обеспечат успех в будущем

 

Определенная стратегия, но неэффек­тивные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается уси­ление конкуренции

Неопределенная стратегия, но эффек­тивные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения

 

Неопределенная стратегия и неэффек­тивные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожида­ется в будущем

 

1.2 Эталонные стратегии.

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так .как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

На рис. 3 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса, а в таблице 3 возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий.[7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3 Классификация эталонных стратегий развития бизнеса.

 

Таблица 3. Возможности развития организации.

Базисные стратегии	Конкретные типы стратегий	Характеристика элементов	Средства реализации
Стратегия концентрированного роста	1. Стратегия усиления позиции на рынке	Продукт старый Рынок старый Внутри той же отрасли	а) стимулирование увеличения объема потребления б) увеличение сферы применения продукта и, следовательно, увеличение объема потребления в) разработка более привлекательных вариантов изделий без существенных изменений.
	2. Стратегия развития рынка	Продукт старый Рынок новый Внутри той же отрасли	а) проникновение в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продававшийся там, или лучшей системой его продажи б) географическая экспансия как выход на новые за счет: - развития рынка через организации сети торговых представителей или открытия своих представительств; - организации своей производственной деятельности на новых территориях, что расширяет и границы сбыта.
	3. Стратегия разработки нового товара	Продукт новый Рынок новый Внутри отрасли	Разработка новых товаров осуществляется в отделах НИОКР или проективно-целевых группах. Новые товары могут быть: подлинными инновациями; квази-новые продукты; Me-too продукты.
Стратегия интеграционного роста	1. Интеграция на основе кооперации	Продукт: - старый - новый Рынок: - старый - новый Внутри той же отрасли и вне ее	Соглашение о сотрудничестве без доли участия: - исследовательский консорциум - патентное лицензирование - система договорных отношений в распределении товаров и услуг - разработка и совместное производство продукции
	2. Интеграция на основе концентрации: а) стратегия обратной вертикальной информации б)стратегия вперед идущей вертикальной интеграции в) стратегия горизонтальной интеграции	Укрепление связей по цепочке добавленной стоимости. Продукт: - старый - новый Рынок: - старый - новый Внутри той же отрасли	Усиление контроля над поставщиками или поглощение поставщика. Усиление контроля над системами распределения и продажи или поглощение их. Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию или поглощение их. Предприятие может купить какую-либо фирму целиком, вместе с патентом или лезензией на производство нужного продукта.
Стратегия диверсифици рованного о роста	1. Стратегия концентрической диверсификации	Продукт новый Рынок старый Выход за рамки отрасли за счет внутреннего развития	Существующее производство остается основным, а новое возникает на базе исследования его дополнительных возможностей.
	2. Стратегия горизонтальной диверсификации	Продукт новый Рынок старый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связанна с существующей, но ориентированна на потребителя основного продукта, как правило, этот продукт, сопутствующий существующему.
	3. Стратегия конгломеративной диверсификации	Продукт новый Рынок новый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связанна с существующей и реализуется на новом рынке.
Стратегия целенаправленного сокращения	1. Стратегия ликвидации	Продукт старый Рынок старый Внутри той же отрасли	Предприятие ликвидируется
	2. стратегия «сбора урожая»		Максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства.
	3. Стратегия сокращения		Закрытие или продажа одного из подразделений: – производство плохо сочетается; - необходимость получения средств для развития более перспективных направлений
	4. Переориентация		Переориентация существующего производства на более перспективное