Анализ и выбор стратегических альтернатив

Предприятие выпускает довольно узкий ассортимент продукции, рассчитанный на постоянных клиентов, которыми в большей степени выступают совхозы и крупные фермерские хозяйства, единственное предприятие, имеющее лицензию на переработку рыбных продуктов в муку, в связи, с чем администрация нашего края обязала фирм и частных лиц, чья деятельность связанна с выловом,  сортировкой и переработкой рыбы, заключить договор с ООО СП  «Смаиль»  на сотрудничество и продажу рыбных отходов для дальнейшей переработки в муку.

В своей деятельности предприятие ориентируется на повышение эффективности производства и продолжает увеличение прибыли и рентабельности работы предприятия, улучшения благосостояния трудового коллектива. Предприятие работает рентабельно - задолженности по налоговым платежам отсутствуют.

Одной из основных задач деятельности предприятия является расширение видов выпускаемой продукции, а так же выход на региональный уровень. С помощью освоения новых видов оборудования и внедрения новых технологических процессов предприятие сможет работать достаточно стабильно и строить свою техническую политику на дальнейшем расширении номенклатуры, а также модификации, модернизации продукции с целью расширения области её использования, обеспечение соответствующего уровня качества и конкурентоспособности. Осуществление всех поставленных задач определяет и кадровую политику, которая в первую очередь направлена на организацию и создание новых рабочих мест. ООО СП «Смаиль»  делает ставку на молодые кадры.

На сегодня ООО СП «Смаиль»  является платёжеспособным предприятием, имеет высокий коэффициент текущей ликвидности. Кроме собственных источников, ООО СП «Смаиль» пользуется заёмными средствами, кредитами банков. Предприятие отнесено к первому классу кредитоспособности и к первой группе кредитного рынка. ООО СП «Смаиль» является стабильным источников пополнения средств областного и местного бюджетов, регулярно и своевременно уплачивает все налоги.

Ниже, в таблице 4, приведены экономические показатели предприятия за 2010-2011г.

Таблица 4. Экономические показатели предприятия за 2010-2011г.

Исходя из таблицы 4 заметим, что коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) снизился на конец года на 10,9%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Из приведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2011г. наблюдалось снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность – на 53%, что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

Что же касается ликвидности и платежеспособности, то структуру баланса предприятия нельзя назвать ликвидной, но она является платежеспособной. В целом данное предприятие является стабильным, продолжает успешно функционировать и имеет перспективы дальнейшего развития.

2.2 Организационная структура ООО СП «Смаиль»

Предприятие ООО СП «Смаиль»  имеет линейную структуру организации, т. е. осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.

На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов предприятия, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы выпуска. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, планы окончательно утверждаются высшим руководством. Существующая в ООО СП «Смаиль» организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления предприятия и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность отделам в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

Во главе организации находится генеральный директор, ему подчиняются: главный технолог производственного процесса (производственное подразделение организации); главный механик (отдел технического контроля и регулирования); главный бухгалтер (бухгалтерия) и договорной отдел.  Большую часть (96 человек), выраженную в людских и трудовых ресурсах, занимает производственное подразделение, оно в свою очередь делится на две части: цех по переработке рыбных продуктов и рыбоперерабатывающий цех.  Второй по величине является отдел технического контроля (17 человек). В его обязанности входит обслуживание  и ремонт производственного оборудования предприятия; вспомогательного оборудования (ПК, обслуживание локальной сети предприятия и т.д), а также в его ведении находится транспортный отдел. Бухгалтерия (3 человека) обеспечивает контроль и учет всего предприятия, в ее ведомстве находится склад (1 человек). Договорной отдел (3 человека) занимается заключением и ведением учетной записи договоров. На рисунке 9 представлена организационная структура предприятия ООО СП «Смаиль».

Линейная организационная структура хорошо функционирует в условиях данного предприятия в ней не наблюдается коммуникативных барьеров (не происходит искажение информации, руководитель получает полные и достоверные сведения о работе предприятия). Данные благоприятные условия  положительно влияют на производственный процесс ООО СП «Смаиль».

Рис. 8 Организационная структура предприятия ООО СП «Смаиль».

2.3 Анализ стратегических альтернатив

ООО СП «Смаиль».

ООО СП «Смаиль» занимается выпуском рыбной муки. Организация находится в стадии развития и имеет ряд преимуществ и недостатков. Для более полного исследования преимуществ и недостатков используем SWOT-анализ. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды предприятия ООО СП «Смаиль» можно определить сильные и слабые стороны его деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды предприятия можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость – возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Полученные данные занесем в таблицу №5.

Таблица 5. SWOT-анализ.

Из приведенного выше анализа можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует как таковое стратегическое планирование, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для предприятия имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Конкретно разобрав возможности и угрозы внешний среды, а также используя сильные стороны предприятия ООО СП «Смаиль» можно сформулировать цели и выбрать стратегические альтернативы развития.

2.4. Перспективные направления стратегического развития ООО СП «Смаиль».

Цели стоящие перед организацией ООО СП «Смаиль» можно сформулировать следующим образом:

1.      Разработка нового вида продукции (биодобавки и биокорма на основе рыбной муки)

2.      Выход на новые рынки (биокормов)

3.      Разработка политики продвижения как старого так и нового продукта

4.      Привлечение большого числа клиентов

5.      Сотрудничество с местными и иногородними клиентами.

Для ООО СП «Смаиль» стратегия развития должна отвечать ее целям. Кроме того, стратегия должна учитывать внутреннюю среду организации (которая является достаточно благоприятной – профессиональный коллектив, хорошее техническое обеспечение, стабильное финансовое положение) и внешнюю среду (влияние конкурентов, поставщиков сырья и материалов, требования потребителей и др.).

После проведения анализа среды, выявления возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, составления SWOT-анализа и выбора целей предприятия можно сделать вывод, что данному предприятию подойдет гибкая стратегия, основанная на двух эталонных: стратегии концентрированного и интегрированного роста.

В начале нужно реализовать стратегию обратной вертикальной интеграции, с помощью которой сможет решиться важнейшая проблема для ООО СП «Смаиль» - контроль и усиление взаимоотношений с поставщиками. В рамках данной стратегии следует провести следующие мероприятия: Во – первых, наладить переговоры с крупными компаниями рыбодобывающего промысла с дальнейшим заключением взаимовыгодных договоров на поставку сырья (рыбных отходов). Поиск потенциальных партнеров легче всего осуществлять в Интернете, так как там есть сайт – справочник фирм и организаций, где можно найти всю интересующую информацию. В договоре на поставку сырья нужно указать: достаточно высокую закупочную цену, чтобы привлечь партнеров; фиксированный минимальный объем сырья, который будет ежемесячно предоставляться ООО СП «Смаиль» со стороны партнеров; договор должен быть заключен минимум на 6 месяцев. Это поможет избежать ситуации простоя предприятия из–за отсутствия первичного сырья. Во-вторых, следует добиться через органы государственной власти поощрения и защиты деятельности предприятия ООО СП «Смаиль»  со стороны государства, так как оно занимается переработкой вторичного сырья. В-третьих, следует развивать отношения в области мелких поставщиков сырья, т.е. открыть пункты приема рыбных продуктов в местах скопления небольших рыбодобывающих ферм, это позволит увеличить объем выпуска продукции в период вылова рыбы (весенне-осенний).