Анализ и выбор стратегических альтернатив

1.3 Выработка стратегии предприятия.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции[8].

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позицыровании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Широкое распространение в стратегическом планировании получили матрицы[9]:

1) Матрица рост/доля (БКГ или BCG), разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group.

Матрица портфеля деловой активности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) определяет положение организации и ее бизнесов (СЗХ или СЕБ) по отношению к возможностям отрасли. В матрице БКГ зало­жена идея классификации продуктов или бизнесов (в зависимости от цели анализа) в соответствии с «долей рынка» и «темпом роста». При анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение относительной доли бизнесов фирмы или ее продуктов на рынке с темпами роста всей отрасли. [10]

2) матрица привлекательность отрасли/положение в конкуренции (DE), созданная компанией General Electric совместно с McKinsey

Матрица General Electric указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, которые обладают большей привлекательностью и кон­курентной силой. Рекомендации данной матрицы являются ценными для управления портфелем предприятия в целом в перспективе, т.е. на какую стратегию ориентироваться: на агрессивное расширение или на защиту и оборону, или на «сбор урожая» и «сокращение».

Анализ с помощью матрицы General Electric не дает ответа на вопрос: какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений, как распределяются различные хозяйственные подразделе­ния по стадиям жизненного цикла отрасли?

3) матрица жизненного цикла отрасли Arthur D. Little (ADL//Life-Cycle).

В матрице «ADL/LC» сочетаются два показателя: 4 стадии жизненно­го цикла производства (вертикальная ось): рождение, развитие, зрелость, старение и 5 конкурентных позиций бизнеса (горизонтальная ось): доми­нирующая (ведущая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и сла­бая. В результате размер матрицы «ADL/LC» составляет 4x5 = 20 ячеек, где все виды бизнеса компании расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла и их конкурентными позициями.

Положение конкретного бизнеса указывается на матрице на­ряду- с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от его рас­положения на матрице менеджерам предлагается набор стратегий, из которых после детального анализа выбирается наиболее подходящая для конкретного бизнеса.

4) Модель Hofer-Schendel.

Классической моделью стратегического анализа и планирования яв­ляется также модель Hofer-Schendel, которая позиционирует существую­щие виды бизнеса на матрице развития рынка товаров, определяет иде­альный набор из этих видов бизнеса и пути формирования такого иде­ального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется, соответ­ственно, степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

- набор роста (много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла);

- набор прибыли (виды бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития);

- уравновешенный набор (роста и прибыли).

В структуре модели по вертикальной оси отображается 5 стадий развития рынка: развитие рынка; рост; вытеснение с рынка старого про­дукта; зрелость; насыщение; по горизонтальной оси - относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли.

5) Матрица выбора эталонных стратегий по Томасу и Стрикленду (стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения)

   Данная матрица основана на сопоставлении двух факторов: динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

В качестве ключевых факторов, характеризующих состояние органи­зации, которые должны учитываться руководством предприятия при окончательном выборе стратегии развития, обычно выступают: сильные стороны отрасли и предприятия, миссия и цели организации, личные интересы и отношение высшего руководства, финансовые ресурсы, уро­вень квалификации персонала, обязательства предприятия прежних лет, степень зависимости от внешнего окружения и др.

Стадии выполнения стратегии:

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде[11].

2. Анализ стратегических альтернатив ООО СП «Смаиль» .

2.1 Общая характеристика ООО СП «Смаиль»

ООО СП «Смаиль»- это завод по переработке рыбы.

В составе ООО СП «Смаиль» : 2 цеха, 1 вспомогательный для упаковки продукции склад и 1 участок вспомогательного производства.

ООО СП «Смаиль» специализируется на переработке рыбы и рыбных отходов в муку мелкого и крупного помола. Село Смаиль расположено в северо-восточной части Балтасинского района и в северо-западной части Республики Татарстан, до республиканского центра г. Казани 120 км. Находится в дельте реки Волга и имеет огромные возможности, связанные с ловом, переработкой и выращиванием разнообразных рыб, можно сделать вывод, что у завода, который, специализируется на переработке рыбных продуктов, есть перспективы дальнейшего развития.