Анализ эффективности применения различных методов разрешения конфликтов в организации

 — стимулирование  к изменениям и развитию;

 — снятие  синдрома покорности у подчиненных; 

 — диагностика возможностей оппонентов и др.

Негативные функции:

 — большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

 — увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

 — представление  о побежденных группах как  о врагах;

 — чрезмерное  увлечение процессом конфликтного  взаимодействия в ущерб работе;

 — после  завершения конфликта — уменьшение  степени сотрудничества между  частью сотрудников;

 — сложное  восстановление деловых отношений.  Остановимся подробнее на функциях  организационных конфликтов.

Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило наименование эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

.

1.4.Причины, вызывающие конфликты

Объективные причины в достаточной степени  условно можно представить в  виде нескольких укрупненных групп:

— Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации.

— Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта..

— Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.

— Различия в представлениях и ценностях. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

— Различия в манере поведения и жизненном уровне. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым, создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

—Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

2.Конфликты, связанные с неправильным  управлением

Психологические исследования свидетельствуют, что в сфере трудовой деятельности наиболее распространены конфликты, связанные с неправильным управлением и психологической несовместимостью. Остановимся подробнее на конфликтах, вызванных неправильным управлением. В чем их корни?

Во-первых, в  недостатках организации управления. Часто конфликты возникают потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми. В этом случае подчиненный должен сам ранжировать распоряжения и указания по степени их важности или браться за все подряд. Как правило, такое ранжирование проводится весьма своеобразно: выполняются, прежде всего, распоряжения тех, от кого можно ждать самых крупных неприятностей, а вовсе не те, которые наиболее актуальны. И то и другое может привести к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете, — конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о системных производственных связях.

Во-вторых, нечетко  обозначенные права и обязанности  приводят к тому, что каждый берет  на себя функции, которые ему больше нравятся или их легче выполнять, но при этом не выполняются те обязанности, которые требуют значительных трудозатрат. Такой недостаток в управлении может  привести и к усилению роли сложившейся  неформальной структуры: неформальные лидеры начинают брать на себя руководящие  функции, но при этом не несут никакой  ответственности. В конечном счете  возникает неразбериха, блокировка чьих-то интересов и, как следствие, конфликтная ситуация.

В-третьих, потенциальным  источником конфликтов является неритмичность  и нестабильность режима труда. Неравномерность  загрузки в течение рабочего дня, отсутствие пауз для отдыха приводят к преждевременному утомлению, потере работоспособности, частым ошибкам. Это  способствует возникновению напряженности  в отношениях, появлению инцидентов и, как следствие, к конфликтам.

В-четвертых, значительное число конфликтов возникает  из-за неудовлетворенности своим  трудом. Эту неудовлетворенность  порождают разные причины: отсутствие элементов творчества в трудовой деятельности, низкий престиж и малая социальная значимость труда. Есть и еще один мощный фактор — неудовлетворенность материальным стимулированием. Для нашей страны этот фактор, к сожалению, едва ли не самый значимый. Существует, однако, категория людей, для которых их материальное благополучие не так уж важно, а важен престиж, одобрение окружающих, почести, награды и т.д.

В-пятых, одним  из распространенных источников конфликтов в коллективах являются недостатки в индивидуальном стиле руководства, управления. В психологических исследованиях  отмечается, что некоторые из стилей — директивный (авторитарный) и либеральный  — являются потенциальными источниками  конфликтов руководителя и подчиненных, если тот или иной стиль применяется  длительное время. Например, если длительное время применяется только директивный  стиль руководства, то возникает  угроза создания псевдоавторитета, появляется грубость в обращении с подчиненными, негативное отношение к критике  и др.

Могут возникать  и другие ситуации, например, отсутствие иерархии связей. Если у одного руководителя много непосредственных подчиненных  и при этом нет иерархии связей — структуры управления, — то с ростом численности коллектив  как бы выходит из-под контроля, так как трудно знать с требуемой  полнотой о работе каждого сотрудника.Часто возникает хаотический стиль управления: указания даются одним, а спрашивают с других, контроль неэффективен и т.д. Здесь заложено много источников конфликтов. В другом случае при так называемом полу - хаотическом стиле управления руководитель выделяет группу, как правило, это наиболее ответственные люди, и непосредственно с ней работает — дает задания, контролирует, а по отношению к другим осуществляет тот же хаотический стиль руководства.

В-шестых, неправильная оценка труда персонала может  стать источником самых разнообразных  конфликтов.

3.Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на две категории:

·     структурные

·     межличностные.

 

3.1. Структурные методы.

     Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых

распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы,

целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

     Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики -

направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных

целей, помогает людям понять, как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.2. Межличностные стили разрешения конфликтов.

     Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его

позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступать в  обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придётся приходить  в возбуждённое состояние, пусть  даже и занимаясь решением проблемы.

     Сглаживание.

При таком стиле человек  убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все -

одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема

останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к  «взрыву».

     Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

     Компромисс.

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной

проблеме может сократить  время поиска альтернатив.

     Решение проблемы.

Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с

иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации .