Анализ конкурентных сил отрасли на примере ОАО «Мегафон»

В этом случае все равно  необходимо попытаться выработать некоторую  оценку таких данных. По внешней  среде это может быть прогноз  или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов —  экспертные оценки. Степень приближения  этих оценок к действительности в  значительной мере зависит от опыта  и квалификации управленческого  персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку  это дает возможность проверить  их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней  среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь  любую стратегию, чем не иметь никакой [10].

Конкурентный анализ отрасли  включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются  в следующем разделе.

 

2. Составляющие конкурентного анализа отрасли

 

Конкурентный анализ отрасли  включает в себя анализ доминирующих экономических характеристик отрасли  и оценка о неполной привлекательности  отрасли, анализ движущих сил отрасли, конкурентный анализ по методике Майкла Портера, анализ стратегии конкурентов, построение карты стратегических групп, определение КФУ (Ключевых Факторов Успеха) в отрасли, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции, а так же оценка о комплексной привлекательности отрасли [21].

1. Анализ доминирующих  экономических характеристик отрасли  и оценка о неполной привлекательности  отрасли.

Анализ отрасли и конкуренции  начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикланд  приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли:

• Емкость рынка;
• Размеры темпа роста отрасли;
• Продуктовые инновации;
• Цикличность отрасли;
• Возможность интеграции;
• Число и размер конкурентов отрасли;
• Число и размер поставщиков отрасли;
• Потребители товара и товарозаменителей.

Вывод о привлекательности: Первые пять факторов дают представление  о неполной привлекательности отрасли. Остальные же три фактора анализируются  в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именно с их учетом определяется комплексная привлекательность  отрасли.

Эти характеристики чрезвычайно  важны для понимания экономических  особенностей отрасли, а также для  формирования будущей стратегии [7].

2. Анализ движущих  сил отрасли.

Анализ движущих сил состоит  в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении  оно осуществляется, как будут  меняться рыночные условия. В ходе анализа  выявляются происходящие изменения  в уровне технико-экономических  показателей, соотношении спроса и  предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др. [2].

Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменение  в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами. Анализ движущих сил включает в себя два  шага:

1. определение движущих сил
2. оценку их будущего влияния на отрасль.

 

Характеристики движущих сил:

• изменение долгосрочных темпов роста отрасли
• маркетинговые инновации отрасли
• продуктовые инновации
• технологические инновации отрасли
• вход/выход в отрасль крупного конкурента
• перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот
• движущие силы, так же как и другие факторы внешней среды, оцениваются по трем критериям:
• важность для отрасли;
• степень влияния на организацию;
• направленность влияния.

Каждый фактор экспертным образом оценивается по:

1. важности для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение);
2. влиянию на организацию (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния);
3. направленность влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).

Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации.

3. Конкурентный  анализ по методике Майкла  Портера.

Способность фирмы реализовать  свое конкурентное преимущество на рынке  зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие  конкурентные силы, как потенциальные  конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три  последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать  свои условия.

Пять сил, определяющих жесткость  конкурентной ситуации в отрасли: [7]

1. конкуренция между существующими компаниями (центральный ринг):

• Размер и количество компаний в отрасли;
• Дифференциация товара в отрасли;
• Темпы роста отрасли;
• возможность интеграции.

2. угроза со стороны потенциальных конкурентов:

• Барьеры входа в отрасль;
• Сила реакции существующих компаний на вхождение нового конкурента.

3. Угроза со стороны товарозаменителя (услугазаменителя):

• анализируются цена и качество.

4. Угроза со стороны поставщиков:

• Количество и размер поставщиков в отрасли;
• Дифференциация товара поставщика;
• Наличие товарозаменителя для товара поставщика;
• Возможность интеграции поставщика;
• Важность организации для поставщика.

5. Угроза со стороны потребителей:

• Количество и размер потребителей в отрасли;
• Дифференциация товара потребителя;
• Наличие товарозаменителя для товара попотребителя;
• Возможность интеграции потребителя;
• Важность организации для потребителя.

Портер предложил для  этого модель пяти сил. Он доказал, что  состояние конкуренции в отрасли  можно охарактеризовать пятью конкурентными  силами:

1. конкуренты;
2. поставщики;
3. производители товаров-субститутов;
4. потребители;
5. потенциальные конкуренты.

Он аргументировал эту  модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль. Ослабление сил создает  благоприятные возможности для  компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Источник: [11]              

                 Рисунок 1 - Модель "пяти сил" Портера

Конкурентный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, так как они влияют:

1) На цены, которые может диктовать фирма;

2) На расходы, которые организации приходится нести;

3) На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

 

 

4. Анализ стратегии конкурентов.

Изучение действий и поведения  конкурентов имеет большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими  для компании в данный момент –  либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.

В таблице представлена простая  для применения схема характеристики стратегических намерений конкурентов.

Таблица 1 - Возможные стратегические намерения конкурентов.

Конкурентные масштабы	Локальные, региональные, национальные, глобальные
Стратегические намерения	Быть лидером, быть среди  лидеров, нет стремления быть лидером, сохранение позиций, только выжить.
Цели относительно рыночной доли	Агрессивное расширение через  приобретение и внутренний рост, расширение через внутренний рост, расширение через приобретение (удержания существующей) доли рынка, отказ от некоторой доли рынка в целях достижения краткосрочных  целей.
Конкурентная позиция (ситуация)	Усиление позиции, способность  сохранить настоящую позицию, попытка  улучшить позицию, потеря рыночных позиций.
Стратегическое положение	Главным образом наступательное, главным образом оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование.
Конкурентная стратегия	Стремление к низкоценовому  лидерству, дифференциация (основанная на качестве, сервисе, технологическом  преимуществе, репутации компании и  др.), фокусирование на рыночную нишу (географическую, покупателей со специфическими нуждами и др.).

Источник: [6]

Такого краткого обзора конкурентов  с анализом карты стратегических групп обычно бывает достаточно, чтобы  диагностировать намерения конкурирующих  компаний.

Получать информацию о  конкурентах можно следующими путями: отслеживать общественные заявления  относительно их намерений и планов, изучать прошлые действия и стиль  руководства топ-менеджеров конкурирующих  фирм, посещать презентации и иные публичные мероприятия конкурентов и т.д.

 

5. Построение  карты стратегических групп.

Одним из основных инструментов исследования природы конкурентной борьбы является карта стратегических групп. Для того, чтобы построить  карту стратегических групп, необходимо:

1. определить отличающие характеристики товара (услуги), отличающие товар конкурентов друг от друга и являющиеся главными и важными для потребителей отрасли (цена, качество, ассортимент, удобство парковки, наличие автостоянки и т.д.);
2. оценить по данным характеристикам все компании конкурентов в отрасли (бально или в натуральных единицах);
3. построить двух переменную карту по двум независимым характеристикам и наносим на нее свою компанию и компании конкурентов;
4. компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу;

6. Определение  ключевых факторов успеха (КФУ)  в отрасли

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории  финансового и конкурентного  успеха в отдельной отрасли. КФУ  различают от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной  отрасли. Отрасль редко имеет  более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени [4].

КФУ являются краеугольными  камнями для построения стратегии  фирмы. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном  или более КФУ.

Определение КФУ:

1. неполная оценка привлекательности отрасли. Определяются основные факторы, образующие эту бальную оценку.
2. анализ оценки полной привлекательности отрасли. Как повлиял фактор конкуренции, повысил или понизил общую привлекательность отрасли.
3. сравнить с неполной оценкой о привлекательности.
4. Обозначить главные силы отрасли из анализа движущих сил.
5. определить возможности и угрозы внешней среды для данной отрасли.
6. определить основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации – методика Портера.
7. определить основных конкурентов из карты стратегических групп и основные параметры отличия.
7. Оценка о полной привлекательности отрасли.