Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО НПО «Электротерм»

По данным таблицы можно  выявить предприятие, опережающее  своих конкурентов - «Электротерм». Анализ этой таблицы даёт возможность увидеть, каким аспектам предприятию нужно уделить больше внимания, чтобы ещё улучшить своё положение на рынке относительно конкурентов.

Основной КФУ, который оценивается по коэффициенту значимости больше остальных – издержки. По данному фактору «Электротерм» впереди своих конкурентов. Так же предприятие опережает конкурирующие организации по такому фактору как технологические навыки. Действительно, технологическое оборудование, оснащение, а так же технологии отвечают современным требованиям и постоянно совершенствуются, так же как и постоянно обучаются сотрудники предприятия.

Рассматривая факторы, по которым «Электротерм» уступает конкурентам, можно выделить маркетинг и рекламу. В этом он уступает «ЭЛСИБ». Предприятие не достаточно уделяет внимания и средств данному аспекту, хотя учитывая относительно недолгое существование на данном рынке – 13 лет, это достаточно грубый недочет в политике  предприятия. «Электротерм» хоть и зарекомендовал себя как надёжный партнёр, предлагающий высококачественную продукцию, но долголетний опыт конкурирующих предприятий говорит сам за себя. Даже при сравнении официальных сайтов предприятий, на сайте «Электротерм» можно выделить отсутствие информации о скидках и выгодных условиях постоянным клиентам, хотя данные предложения существуют. Два других предприятия сообщают об этом на своих сайтах.

Ещё один фактор, по которому «Электротерм» уступает «ЭЛСИБ», но опережает «Сибэлектротерм» - обслуживание. За основу оценки данного фактора были взяты данные о постпродажном обслуживании – условия доставки продукции покупателю. «ЭЛСИБ» предлагает следующие условия доставки - продукция доставляется наиболее удобным для покупателя способом - автотранспортом, железной дорогой. До 100 км от Новосибирска доставка осуществляется бесплатно. На «Электротерм» подобных предложений нет. Доставка продукции осуществляется всегда за счет покупателя, при необходимости перевозок за пределы Новосибирской области, покупатель сам ищет для себя оптимальный способ транспортировки продукции. Это большой минус в политике предприятия, т.к. таким образом предприятие теряет существующих клиентов, а так же отталкивает потенциальных, особенно клиентов не из Новосибирской области, которых большинство. Клиенты могут найти предприятие с более выгодными условиями доставки.

Рассматривая такой фактор как сбытовые сети, можно определить положение «Электротерма» как устойчивое – на равне с «Сибэлектротерм», у которого связи с партнёрами складывались десятилетиями, что само по себе уже является успехом: за такой небольшой период времени добиться привлечения множества партнёров. Узкие сбытовые сети – это проблема, которой должен заниматься отдел маркетинга, о котором уже упоминалось выше.

Технологические возможности  завода достаточно высоки, они позволяют  производить большие объемы продукции  высокого качества. На данный момент производственных мощностей хватает для того количества клиентов, которое есть у предприятия  с запасом. Однако если отдел маркетинга станет работать более эффективно и  привлекать новых клиентов активнее, то существующего оборудования и площадей станет не хватать.

Несмотря на некоторые  аспекты деятельности предприятия, требующие улучшений, «Электротерм» занимает лидирующую позицию на рынке. Это подтверждается цифрами: по данным «Новосибирскстат», как уже упоминалось выше, «Электротерм»  имеет долю рынка 30%. Он занимает лидирующее положение и по данным анализа конкурентных преимуществ. Добиться этой позиции предприятию позволила стратегия снижения издержек, которой оно придерживается. Она заключается в стремлении иметь самые низкие в отрасли издержки производства. По-другому она называется стратегией руководящей роли в области издержек производства. Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей.

Итак, главными направлениями  совершенствования деятельности предприятия  являются маркетинг и реклама, обслуживание, а так же развитие сбытовых сетей. Это позволит предприятию укрепить своё лидирующее положение, а так  же увеличить количество клиентов и, соответственно, прибыль.

3. Рекомендации по совершенствованию  формирования конкурентоспособности  предприятия (на примере ОАО  НПО «Электротерм»)

3.1 Предложения по совершенствованию  конкурентоспособности на предприятии  ОАО НПО «Электротерм»

Для устранения недостатков  деятельности ОАО НПО «Электротерм», которые не позволяют предприятию повышать конкурентоспособность, руководству предприятия необходимо принять следующие меры:

1. Отделу маркетинга уделить особое внимание способам донесения информации о скидках постоянным покупателям и партнерам. Для этого, IT отделу необходимо модернизировать официальный сайт предприятия, где данная информация отсутствует – создать раздел, в котором будет находиться информация о предложениях и дисконтных системах для постоянных партнёров, с указанием контактных данных для уточнения правил действия данной системы.

Помимо модернизации официального сайта, сотрудники отдела маркетинга должны решить в каком направлении нужно  разворачивать рекламную кампанию. Рекламные действия дадут более  видимые результаты для предприятия  при участии представителей организации  в научно-производственных выставках  – с подробной презентацией продукции, а так же представление производимых изделий в специальных журналах о производстве, промышленной деятельности, например, «ПРОМЫШЛЕННЫЙ ВЕСТНИК» или  «Промышленная Россия».

2. Отделу, занимающемуся обслуживанием клиентов, принять меры по улучшению постпродажного обслуживания, а именно по изменению условий доставки продукции потребителям. Разработать систему тарифов доставки в разные регионы. Учесть в ней способы транспортировки, которые будут наиболее удобны для покупателей – автотранспорт, железнодорожный транспорт, авиаперевозки. В этой системе установить наиболее выгодные цены на доставку для оптовых покупателей, определить предел стоимости заказа, после которого доставка будет осуществляться бесплатно. Данное условие создаст дополнительную привлекательность для покупателей делать более крупные заказы.
3. Отделу реализации продукции создать выходы на новые рынки – т.е. расширить существующие сбытовые сети. Для этого провести исследование в ближайших регионах на наличие избытка спроса или нехватки предложения на данную продукцию. Определив эти области, необходимо зарекомендовать своё предприятие потребителям. Для этого, совместно с отделом маркетинга, необходимо произвести ознакомление потенциальных клиентов с продукцией ОАО НПО «Электротерм». Это можно организовать через рассылку по электронной почте информации о производимых изделиях и условиях продажи и доставки.

Следуя данным рекомендациям, руководство предприятия ОАО НПО «Электротерм» устранит недостатки в деятельности предприятия, улучшит конкурентоспособность, а так же увеличит количество клиентов и, соответственно, объём продаж.

3.2 Рекомендации по выбору стратегии  предприятию ОАО НПО «Электротерм»  для укрепления позиции на  рынке

Исходя из того, что ОАО НПО «Электротерм» является лидером в сфере производства электротермического оборудования, для укрепления его позиции можно предложить 3 стратегии для предприятий-лидеров на рынке:

1. Перманентная стратегия нападения, которая предполагает позитивное отношение предприятия к инновационной деятельности. В рамках этой стратегии лидеры стараются быть первыми при запуске новых технологий, выпуске инновационной продукции. Именно за счет этого такие предприятия увеличивают долю рынка. Как правило, в организациях, придерживающихся данной стратегии, очень развит отдел инноваций, постоянно внедряются новые технологии.
2. Стратегия укрепления и защиты. При этой стратегии предприятие-лидер создаёт такие условия, в которых конкурирующим предприятиям практически невозможно увеличить долю рынка. Примером таких условий может быть расширение выпускаемой продукции или увеличение входных барьеров.
3. Стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа фирмы, непрощающей попытку конкурента изменить расстановку сил  на рынке. При реализации данной стратегии фирма даёт понять своим конкурентам, что в случае их агрессивной деятельности, успеха они не добьются, а только будут наказаны – в ответ на снижение цен компания-лидер снизит цены ещё больше, усилит рекламу, создаст систему скидок [5, с.121].

Проанализировав основные направления  развития отрасли, положение анализируемого предприятия на рынке, характеристики его конкурентов, наиболее целесообразно  прибегнуть ко второй стратегии – укрепления и защиты. Такой вывод сделан исходя из того, что ОАО НПО «Электротерм»  стремится получать максимальную прибыль, при условиях, что масштабные инвестиции достаточно нецелесообразны, а долгосрочные перспективы отрасли не предвидят координальных изменений и внезапного роста спроса на продукцию.

При реализации данной стратегии, руководству ЗАО «Новосибирский инструментальный завод»  следует  развивать несколько направлений:

• увеличение входных барьеров;
• расширение продуктовой линии;
• патентование новых технологий;
• заключение эксклюзивных договоров с поставщиками;
• поддержание высокой конкурентоспособности продукции.

Таким образом, четко сформировываются рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия ОАО НПО «Электротерм»:

1. Отделу, занимающемуся инновационными разработками, уделить особое внимание разработке и внедрению новых технологий, которые смогут снизить издержки на продукцию. Например, модернизировать или заменить устаревшие фрезерные станки  модели 6Т13 на более современные фрезерные станки с ЧПУ модели FSS-450R, что позволит повысить производительность труда рабочих и реорганизовать процесс обработки деталей с наименьшими потерями рабочего времени. Так же при возможности необходимо развивать и патентовать новые собственные технологии, а не просто заменять одни станки другими.

Совместно с усилиями отдела планирования, эти действия позволят развить ещё одно направление  в выбранной стратегии лидера - поддержание высокой конкурентоспособности  продукции за счет снижения издержек.

2. Отделу, отвечающему за поиск наиболее выгодных условий поставок материала и сырья, расширить поиск новых поставщиков. За неимением таковых в новосибирской области, выйти за её пределы – в близлежащие регионы. В кратчайший период времени заключить договоры с поставщиками на выгодных условиях для снижения статьи затрат на материалы – и, соответственно, издержек на продукцию.

Придерживаясь данных рекомендаций и правильно реализуя их, руководство  ОАО НПО «Электротерм» сможет укрепить позицию лидера на рынке производства электротермического оборудования и в будущем занять доминантное положение в этой отрасли.

Заключение

В условиях динамично развивающейся  конкурентной среды необходимо проводить  анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или  услугах данного предприятия, и  какие преимуществами обладают его  конкуренты. Анализ необходим, чтобы  на его основе можно было усовершенствовать  те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю  и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить  сложившееся не завидное положение  можно прийти к банкротству.

Анализируя конкурентоспособность  предприятия ОАО НПО «Электротерм», можно установить основные недостатки в деятельности предприятия, которые затрудняют этот процесс. Главными недочетами можно назвать слабую рекламную кампанию предприятия, недостаточную активность в работе отдела маркетинга, слабую активность в привлечении новых клиентов и расширении сбытовых сетей, а так же отсутствие высокого уровня постпродажного обслуживания клиентов в отношении доставки купленной продукции.

Рекомендации по устранению этих недостатков были даны отделам, занимающимся этими вопросами. Разработаны  схема расширения сбытовых сетей  в новых регионах, план работы отдела маркетинга по увеличению активности рекламной деятельности, предложены привлекательные условия доставки товаров покупателям. Так же были даны рекомендации по выбору наиболее эффективной для предприятия  стратегии – стратегия лидера «Укрепление и защита», методы её реализации на анализируемом предприятии.

Все эти рекомендации, при  грамотном их осуществлении, дадут  возможность укрепить предприятию  свою лидирующую позицию на рынке производства электротермического оборудования относительно конкурирующих компаний и занять доминантное положение.

Список  использованных источников

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007. – 356 с.
2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.
3. Большаков, А.С. Менеджмент: стратегия успеха/А.С. Большаков. – СПб.: Издат. Дом «Литера», 2001.-224 с.
4. Бородин, В.А. Интегральная оценка деятельности промышленного предприятия: методическое пособие/ В.А. Бородин, И.А. Голощапова, В.А. Карпова. – Изд-во АлтГТУ. - Барнаул, 2001 г.
5. Бородин, В. Стратегия управления инновационной фирмой/В. Бородин. – Новосибирск: ЭКО, 1996. – 164 с.
6. Бун Л., Куртц Д. Современный маркетинг: Учебпое пособие для вузов. – 11-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 1039 с.
7. Владиславлев Д.Н. Современные бизнес-технологии в торговле. – М.: Ось-89, 2008. – 208 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-е изд. - М.: Гардарика, 1996.
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2006. – 496 с.
10. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 640 с.
11. Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер, 2002. — 352 с.
12. Моисеева, Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление/Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 1993. Т. 1. - 222с.
13. Портер, М. Конкуренция/М. Портер. - Пер. с англ. М.: Издат. Дом "Вильяме", 2001.
14. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2000.
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
16. Шамков, Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Исследование конкурентной ситуации в асбестотехнической отрасли/Ю.В. Шамков, О.П. Бородина. - г. Новочеркасск, 2004
17. Грибов В., Грузинов В. Конкурентоспособность предприятия - http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0041/ - 27.04.2009
18. Сервер раскрытия информации – http://www.e-disclosure.ru/
19. http://www.npo-term.ru/O-kompanii.html
20. http://www.elsib.ru/company/history.php
21. http://www.sibelectrotherm.ru/mad_2_0.html