Анализ мотивации и стимулирования труда в Маркетинговом агентстве «Практика»

•  Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Идея о том, что мотивация  работников может быть усилена через  постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация  работников при этом зависит от следующих  характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1) Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.

2) Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

3) Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4) Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

5) Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

6) Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

7)Постановка сложных, но приемлемых целей работы

Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень  трудовой мотивации, цели, которые организация  ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные. Активное участие исполнителей в постановке целей.

Один из способов сделать  цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении  целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В  частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной  работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу, и, поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых  способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить  ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые  в прошлом результаты), чтобы работники  понимали, что они получают от этого  какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что  они не теряют в зарплате, если они  не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые  смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и  постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей  и подозревают руководителей  в обмане.

Каждый руководитель хотел  бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей  сил, чтобы они были вовлечены  в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при  этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в  том случае, если работник считает  оплату своего труда справедливой и  видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой  организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет  очень большое значение.

Мотивирующее воздействие  используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Влияние системы материального  стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение  персонала в значительной степени  опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами  рабочей группы, чтобы они не почувствовали  себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку  дома или машины, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые  в данной организации не используются.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста  эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

Для того чтобы работники  воспринимали систему оплаты и поощрений  как справедливую, могут быть предприняты  следующие меры:

•  выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

•  лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

•  выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

•  постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует  иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению  к деньгам, по своей восприимчивости  к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в  отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей  природе является ненасыщаемой, и  человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот  уровень оплаты, который еще вчера  мотивирован его на высокую рабочую  отдачу, очень скоро становится привычным  и теряет свою побудительную силу.

Р. Оуэн и А. Смит считали  деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических  исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних  учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

 На Западе существует  множество теорий мотивации труда.  К примеру, теория Д. Мак-Киеланда  делает упор на потребности  высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать  та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют  себя как откровенные и энергичные  индивидуумы, стремящимися отстаивать  свою точку зрения, не боящиеся  конфликтов и конфронтации. При  определенных условиях из них  вырастают руководители высокого  уровня.

Люди, у которых преобладает  потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать  ответственность на себя. Таким людям  организация должна предоставлять  большую степень самостоятельности  и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности  в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников  следует привлекать к работе, которая  даст им возможность широкого общения.

Известный ученый в области  лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя  два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал  «теорию х» и «теорию у».

«Теория х» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек избегает ответственности, он предпочитает, чтобы им руководили.

«Теория у» основана на демократических  принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения  взаимоотношений, признании того, что  мотивацию людей определяет сложная  совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и  изобретательности.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами  труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между  получаемым материальным вознаграждением  и производительностью труда. В  заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая  от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1) признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2) применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3) использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4) устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5) предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

 

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации  труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте  каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов  деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать  решения по вопросам, относящимся  к его компетенции, консультировать  других работников.

На рабочих местах следует  формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать  свои планы.

Форма, скорость и способ получения работниками информации, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений  в работе сотрудников без их участия, даже если изменения позитивны, а  также затруднять доступ к необходимой  информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненный, добившийся успеха, делегировать дополнительные права  и полномочия, продвигать их по служебной  лестнице.

 

Организационная структура  предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть.

 

 

«Маркетинговое агентство  «Практика» существует на Урале уже  семь лет. В настоящее время генеральный  директор предприятия находится  в Москве, в головном офисе, а один из филиалов продолжает функционировать  в Екатеринбурге. В настоящее время в «Практике» работают свыше 200 человек. «Маркетинговое агентство «Практика» проводит социологические исследования в виде холл - тестов, анкет на самозаполнение и квартирных опросах.