Анализ мотивации и стимулирования труда в Маркетинговом агентстве «Практика»

В сфере социологических  исследований, различных опросах  общественного мнения существует довольно-таки большая конкуренция. Маркетинговые агентства соревнуются не в качестве, а в количестве. Именно этот фактор негативно влияет на работу «Практики», так как в погоне за большим количеством проектов, качество исполняемой работы снижается.

На мой взгляд, на данном этапе развития компании, не достаточно развита сфера мотивации труда  и стимулирования работников. Если бы я была директором «Маркетинговое агентство «Практика», то я бы ввела различные мотивирующие воздействия на работников данного предприятия. Причем не только материальные факторы, но и моральные. Необходимо заинтересовать работников в успехе каждого проекта, который выполняет «Практика». Если исходить из характеристик, оказывающих влияние на трудовую мотивацию работников, то можно увидеть, что они не развиты. Нет разнообразия навыков, необходимых для выполнения работы, так как работа довольно однообразна и, как правило, одни и те же интервьюйеры работают на холл-тестах, другие на «квартирниках» и так далее. Так же задачи, которые ставит директор супервайзеру и команде интервьюеров могут начаться одной группой, а закончиться другой. Это демотивирует работников, как тех, которые начинают проект, так и тех, которые заканчивают. До каждого недостаточно донесена важность его работы, ответственность каждого, как ранее упоминалось, что работа идет на количество, а не на качество. Самостоятельность развита, но не в том направлении: интервьюер в случае каких-либо конфликтов или неполадок на своем рабочем месте, обращается не к своему непосредственному начальнику (супервайзеру), а к директору. Обратная связь существует, но не на должном уровне, конечно супервайзер советуется с интервьюерами, но, на мой взгляд, в 50% это не приносит положительных результатов.

В-первую очередь я бы начала с материального стимулирования, потому что как показала практика, именно этот способ дает наибольший, хотя и недолговременный эффект. Улучшение  труда – более качественную работу можно обеспечить, если распределить прибыль от анкет немного по-другому. Например, полная стоимость анкеты около 700 рублей, из которых интервьюеру  полагается всего лишь 100. необходимо увеличить стоимость оплаты работы, за счет сокращения суммы, которая получает фирма, так как на данный момент непонятно, как и на что фирма ведет  расходы.

 Необходимо сразу распознать  какие потребности испытывает тот или иной работник, чтобы правильно мотивировать каждого. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Во - вторую очередь я бы совершенствовала организацию труда  – нужно поставить другие цели для организации (в частности  улучшение качества работы), применить  гибкий график, так как в настоящее  время «Практика» работает и в  будни, и в выходные, что демотивирует работников, нет нормированного отдыха. Так же надо улучшить условия труда  – сделать более комфортным рабочее  место, создать так же место отдыха. Ввести работу по трудовым книжкам, так  как в последнее время работу всех маркетинговых агентств можно  охарактеризовать через большую  текучку кадров. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях длительное время, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. На столах постоянно находятся ненужные, посторонние предметы, уборку вынужден делать директор, супервайзер или скринер. Постоянно не хватает какой-то мелочи, чтоб работать слаженно и комфортно для окружающих. На мой взгляд, такое положение вещей спровоцировал и сам супервайзер, так как от него не поступает никаких указаний по этому поводу, а если бы работникам указали на их недостатки, то, мне кажется, что все это можно было исправить общими усилиями. В крайнем случае, надо наказывать за неряшливость «рублем».

В-третьих: эффективная обратная связь дает работникам знание результатов  своей работы. В «Практике» работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, но они не воспринимают, что штрафы идут за то, что они работают недостаточно успешно и качественно.

В «МА «Практика» выполняются  принципы обратной связи:

Принцип 1. Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими группами работников, вся работа (например, сразу несколько проектов) может быть поручена одной группе, работающей на одной точке. Это обеспечивает большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений  с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков. Повышает степень его самостоятельности.

Принцип 4. Делегирование  полномочий.

Передача ответственности  и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации. К сожлению, сейчас работа в практике построена таким образом, что без супервайзера невозможно работать, его могут заменить лишь единицы. Распределение работы между точками так же не может проводиться без супервайзера или директора.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Обратная связь существует с помощью отдела контроля, но никто не согласует полученные данные о браке в работе с тем, что нужно улучшать качество. На мой взгляд, нужно ввести систему штрафов не только работников, но и супервайзера, который не может построить свою работу так, чтобы интервьюерам не пришлось подделывать некоторые данные или попросту «рисовать» анкеты.

Характеристики постановки и организации целей тоже являются мотиватором работников, что пока не в достаточной мере развито в «МА «Практика»:

1) Конкретность – конкретное определение целей дает вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.

2) Сложность - степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Пока сложностей стараются избегать, так как привыкли все делать по отработанной схеме. Какие-то новые проекты (например, дегустация во время опроса) отталкивают работников тем, что отличаются от старой, привычной формы анкеты, предпочитают работать без микрофонов.

3) Приемлемость - степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Немного расходятся цели, что приводит к нередким, в последнее время, конфликтам каждый старается сделать больше, но не для общего дела, а ради своей выгоды.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором в этом случае, работники считают оплату своего труда не справедливой и видят связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение.

Заключение.

Мотивирующие воздействия  на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию  в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут  быть соотнесены с потребностями  работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние  на трудовую мотивацию работников оказывают  следующие характеристики выполняемой  ими работы:

• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
• законченность выполняемых работником задач;
• значимость, важность, ответственность заданий;
• самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
• обратная связь.

Разнообразие навыков  предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности  работника.

Законченность работы - это  возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это  влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации  или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая  исполнителю - это степень, в которой  работники имеют свободу и  право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности  за выполняемую работу. Если работники  могут сами решать, что они будут  делать и как, то они ощущают большую  ответственность за результаты, как  хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь  дает работникам знание результатов  своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией  о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между  характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для  того, чтобы обеспечить высокий уровень  трудовой мотивации и повышение  рабочих показателей.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

1. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
3. Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.
4. Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.
5. Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.
6. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.
7. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Идея о том, что мотивация  работников может быть усилена через  постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация  работников при этом зависит от следующих  характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

• Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.
• Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
• Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.
• Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
• Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
• Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
• Постановка сложных, но приемлемых целей работы.

Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень  трудовой мотивации, цели, которые организация  ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные. Активное участие исполнителей в постановке целей.

Один из способов сделать  цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении  целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В  частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной  работы, чем тогда, когда руководство  указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу, и, поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.