Анализ организационной структуры предприятия и ее совершенствование

     Вместе с тем, это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д.Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (таблица 1).

Таблица 1 – Масштаб управляемости для различных звеньев

организационной иерархии и типов производств

     Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят: уровни профессионализма и индивидуальных особенностей менеджера и подчиненных.

     Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к организации управления:

-         степень ясности в делегировании прав и ответственности;

-         степень четкости в постановке целей;

-         степень стабильности (частота изменений) в организации;

-         степень объективности в измерении результатов работы;

-         техника коммуникации [2, 183].

     В большинстве случаев решения о корректировке системы управления принимаются высшими руководителями организации. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая корректировка системы управления или разработка нового проекта.

     В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов различают разнообразные типы организационных структур предприятий, которые мы рассмотрим в следующем параграфе данной курсовой работы.   

     1.3 Характеристика основных типов структур предприятия

     Существуют различные классификации организационных структур предприятия. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Рассмотрим их более подробно.

     1. Линейная организационная структура управления.

     Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными  ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника. 

     Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

     Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. [9, 274].

     2. Функциональная организационная структура управления организацией.

     Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

     Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным  вопросам возлагается   на   специалистов,   т.е.   каждый   орган   управления   (либо   исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

     В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются    в специализированные структурные подразделения (отделы),  например, отдел   маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что   создает двойное подчинение для исполнителей.

     В функциональной структуре управления вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции   управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию   в своей области и отвечающих за определенное направление (например,   планирование   и   прогнозирование).   Такая   функциональная специализация      аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

     Как и линейная, функциональная структура имеет ряд недостатков, к числу которых можно отнести: чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительную процедуру принятия решений, сопротивление изменениям [13, 127]. В связи с указанными недостатками появилась линейно-функциональная структура управления.

     3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

     При   такой   структуре   управления   всю   полноту   власти   берет   на   себя   линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,    программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных   подразделений (управлений отделов, бюро и т.п.).

     В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей [1, 194].

     Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

     4. Матричная организационная структура управления.

     Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

     Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках  программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют   существующие   горизонтальные   связи   по   выполнению   конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут   ответственность   за    координацию    всех   связей    по   программе   и своевременное достижение  ее   целей,   При  этом руководители высшего  уровня   ос­вобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается   оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается  роль  руководителей   специализированных  подразделений   в  организации работ по четко определённой программе.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

     Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

     К преимуществам матричной структуры относится: возможность быстро реагировать и адаптироваться и изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за отдельными задачами проекта; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

      Недостатками матричной структуры являются: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы в новой программе.

     Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур  управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства [8, 84].

     Для выбора наиболее адекватной структуры управления необходимо учитывать многочисленные факторы как внешнего, так и внутреннего окружения организации. Затем необходимо приступать к проектированию наиболее рациональной структуры управления организацией.

     1.4 Проектирование и совершенствование организационной структуры

     Проектирование организационной структуры предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации [12, 166].