Анализ организационной структуры предприятия и ее совершенствование

     1. Создание четких взаимосвязей между подразделениями.

     Для осуществления данного мероприятия необходимо создать механизм отладки и коррекции между всеми рабочими местами организации. Эта работа должна строиться на следующих уровнях:

-         высший уровень – на этом уровне распределяются функции для управляющих предприятия (команда управления или руководящий состав предприятия);

-         базовый уровень – на данном уровне распределяются задачи и функции для всех остальных сотрудников ООО «Райтер»;

-         уровень организационного взаимодействия – на этом уровне распределяются функциональные роли по задачам;

-         документально-информационный уровень – на этом уровне создаются схемы документооборота и информационных связей [19, 106].

     2. Создание планового отдела (введение в штатное расписание должности плановика), что позволит своевременно и на должном уровне разрабатывать стратегические планы предприятия и его подразделений.

     По нашему мнению, это является очень важным направлением совершенствования организационной структуры управления, так как в настоящее время, в период перехода к рынку, большинство предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Тем не менее, стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения на предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественному рынку, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

     Использование в своей деятельности стратегического планирования позволит ООО «Райтер» решать многочисленные проблемы, круг которых очень  широк:

-         формирование отраслевой структуры;

-         разработка стратегии предприятия;

-         выработка стратегий деятельности отдельных подразделений;

-         анализ и формирование конкурентной среды;

-         управление стратегически важными факторами деятельности;

-         определение маркетинговой стратегии предприятия;

-         анализ и управление жизненными циклами товаров на рынке;

-         анализ и формирование рыночных сегментов предприятия;

-         выявление стратегических перспектив инвестирования;

-         анализ и прогноз структуры затрат;

-         формирование общей концепции развития предприятия и пр. [18, 141].

     Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

     Разработка стратегических планов становится особенно актуальной для строительных предприятий, что обусловлено следующими обстоятельствами:

     1. Неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере ослабить их негативные последствия, а также обеспечить его дальнейший рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия.

     2. Развитие научно-технического прогресса, приводящего к коренным качественным преобразованиям строительного производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и осуществлять заблаговременно мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

     Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

-         подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

-         увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

-         проясняет возникающие проблемы;

-         координирует работу его различных структурных подразделений;

-         улучшает контроль на предприятии.

     Таким образом, мы можем сделать вывод, что стратегическое планирование как процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями, является жизненно необходимым видом деятельности для ООО «Райтер».

     3. Внедрение функциональной службы маркетинга на предприятии, что позволит наиболее точно учитывать особенности рынка потребителей, повышать конкурентоспособность продукции и самого предприятия.

     Создание целого отдела маркетинга, по нашему мнению, на начальном этапе развития деятельности маркетинга  является нецелесообразным. Сначала нужно внедрить только должность маркетолога, который будет профессионально заниматься сбытом и продвижением продукции ООО «Райтер» на рынок, а также разработкой плана маркетинга.

     План маркетинга – это набор мероприятий в области маркетинга по повышению конкурентоспособности предприятия (во всех элементах – от усовершенствования продукта до повышения эффективности методов его продвижения на рынке); набор мероприятий по достижению целей компании в области маркетинга (увеличение объема продаж, доли рынка) и реализации стратегий маркетинга компании.

     Также в перечень задач маркетолога будут входить следующие направления:

     1. Разработка мероприятий по увеличению или стимулированию объемов продаж.

     2. Разработка мероприятий по продвижению на рынке новых продуктов или совершенствованию ассортимента.

     3. Определение новых сегментов рынка.

     4. Анализ конкурентов.

     5. Планирование рекламной деятельности.

     6. Анализ текущих и перспективных нужд и запросов потребителей.

     7. Анализ сбытовой сети.

     8. Формулирование стратегии сбыта.

     9. Составление бюджета маркетинга и рекламы.

     По мере развития и роста предприятия ООО «Райтер» может расширить свою маркетинговую деятельность путем создания службы маркетинга. При этом мы предлагаем два варианта организационной структуры (рис. 3, 4).

Рис. 3. Первый вариант маркетинговой структуры

     Вариант 1: структурное подчинение отдела маркетинга директору ООО «Райтер» наряду с главным бухгалтером, техническим директором, коммерческим директором; служба управления кадрами является штабной по отношению к отделу общего руководства организации.

     Такая структура приемлема для ООО «Райтер» на начальных этапах развития службы маркетинга, когда руководство четко не определило статус директора по маркетингу (отсутствует подразделение ценообразования, НИОКР, рекламный отдел как функциональное подразделение отдела маркетинга).

Рис. 4. Второй вариант маркетинговой структуры

     Вариант 2: если ООО «Райтер» не будет расширять свою деятельность и расширять штат персонала, выполнение маркетинговых функций может быть поручено конкретному специалисту (к примеру, отдела сбыта), при этом не организовывается специальное подразделение, хотя состав функций в отделе сбыта расширяется, меняется трудоемкость отдела.

     Таким образом, в условиях жесткой конкуренции между производителями строительных материалов возникает объективная необходимость перестройки службы сбыта, которая должна повлечь за собой повышение роли ценообразования, ассортиментного разнообразия продукции, рекламы и обусловливает необходимость внедрения отделов маркетинга, НИОКР, то есть кардинальной перестройки деятельности всех подразделений,  создания многофункциональной маркетинговой службы.

     Важным направлением совершенствования организационной структуры управления ООО «Райтер» является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи, соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

      Реализация названных мероприятий позволит, по нашему мнению, усовершенствовать существующую организационную структуру ООО «Райтер», что в конечном итоге приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

Заключение

     Организационную структуру предприятия можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации. Структуры создаются для обеспечения координации работ по достижению целей (желаемого результата) организаций.

     Общие характеристики организационной структуры определяют ее назначение и включают конкретные возможности, определяющие способность структуры координировать работы и содействовать достижению ожидаемых результатов организации.

     При разработке организационных структур предприятий необходимо ориентироваться на следующие основные требования: направленность на достижение целей и задач организации, перспективность, способность к развитию, согласование интересов, индивидуализация, экономичность.   Организационная структура предприятии должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций.

     Организационные структуры предприятий отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами.

     В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов различают разнообразные типы организационных структур предприятия:

     1. Линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на  первой линии подчинения. Структура эффективна для небольших организаций.

     2. Функциональная структура предусматривает разделение работ в организации по функциональному признаку. Основная идея функциональной организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации, не допускать дублирования работ и перегрузки руководства.

     3. С ростом организации на различных уровнях управления привлекаются специалисты и эксперты, в результате этого образуется линейно-функциональная структура управления. Линейные руководители несут ответственность за достижение целей организации, определяющих ее основную деятельность, а функциональные руководители (подразделения) отвечают за решение задач, подчиненных главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых условий для достижения целей организации.

     4. В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального подразделения. Такая структура дает возможность получить многочисленные преимущества, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и большую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре.

     Проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется поэтапно: проводится разделение всех работ в соответствии с направлениями деятельности и конкретными задачами по реализации целей организации, определяются организационные полномочия на всех уровнях управления и устанавливается их соотношение (иерархия), формализуются конкретные полномочия, ответственность и права на всех уровнях управления и обеспечивается формализация принятых решений по созданию организационной структуры.

     Проанализировав организационную структуру ООО «Райтер», мы определили, что она относится к линейно-функциональному типу, так как руководство исследуемого предприятия обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

    Применение линейно-функциональной структуры управления позволяет исследуемой организации максимально использовать ее преимущества, такие как, четкая система взаимных связей функций и подразделений, четкая система единоначалия, формирование ясно выраженной ответственности, исключение дублирования функций в разных подразделениях, снижение административных расходов.

     Помимо выявленных достоинств структура ООО «Райтер», по нашему мнению, имеет ряд недостатков, к числу которых можно отнести: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом, повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства, отсутствие отдела маркетинга (специалиста по маркетингу).

     Названные недостатки будут препятствовать дальнейшему развитию и росту исследуемой организации. В связи с этим, мы считаем необходимым реализацию практических рекомендаций по совершенствованию существующей структуры ООО «Райтер»: