Анализ организационной структуры предприятия

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 

                  

     Рис. 1. Линейная организационная структура 

     Преимущества  линейной структуры:

     1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

     2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

     3. Ясно выраженная ответственность;

     4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

     6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

     8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     В современных условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной философией качества. 

     II. Линейно – функциональная.

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. 

             

     Рис. 2.  Линейно - функциональная организационная структура 

     Достоинства линейно - функциональной структуры:

     1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

     3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

     4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно - функциональной структуры:

     1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

     2. Тенденции к чрезмерной централизации  управления;

     3. С трудом реагирует на изменения.

     4. Затрудняет горизонтальное согласование

     Линейно - функциональная структура  может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более  эффективным. Структура  позволяет, правда в  ограниченных пределах, воплощать идеи современной  философии качества. 

     III. Функциональная.

     Данная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

                

     Рис. 3. Функциональная организационная  структура.

     Достоинства функциональной структуры:

     1. Сокращение звеньев согласования

     2. Уменьшение дублирования работ

     3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

     4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

     Недостатки  функциональной структуры:

     1. Неоднозначное распределение ответственности

     2. Затруднённая коммуникация

     3. Длительная процедура принятия решений

     4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. 

     IV. Дивизионная.

     Эта структура появилась в  конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. 

     

     Рис. 4. Дивизионная организационная структура 

     Преимущества  дивизионной структуры:

     1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

     2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

     3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

     4. Более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры:

     1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

     2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

     3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

     4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

     5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

     Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды  достаточно стабильного  существования, при  нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. 

     Органический  тип включает в себя следующие структуры:

     I. Матричная.

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

  

     Рис. 5. Матричная организационная структура 

     Преимущества  матричной структуры:

     1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

     2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

     3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

     4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,

  управленческой  культуры, профессиональных навыков;

     5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

     6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

     7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

     Недостатки  матричных структур:

     1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

     2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

     3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

     4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

     5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.