Анализ организационной структуры предприятия

     Главный инженер обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, контролирует работу всех технических специалистов предприятия, осуществляет организацию ремонта оборудования, планирует проведение организационно-технических мероприятий, ведет техническую документацию и разрабатывает конструкторские проекты и решения.

       Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, подготавливать и принимать рабочий план счетов, форм первичных учетных документов, обеспечивать порядок проведения инвентаризации, формировать и современно представлять полную и достоверную бухгалтерскую информацию о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, вести расчеты по заработной плате.

     Начальник охраны труда обязан проводить инструктаж работников по технике безопасности и контролировать её выполнение.

     Секретарь директора осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя, ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений, организует проведение телефонных переговоров руководителя, печатает по указанию руководителя служебные материалы, необходимые для его работы или вводит текущую информацию в банк данных.  

      Таким образом, можно сделать вывод  о том, что ООО Фирма «Лига» имеет линейную организационную структуру.   

Рис. 7. Организационная структура предприятия ООО Фирма «Лига». 

     Преимущества  такой структуры состоят в  том, что она предполагает четкую систему взаимных связей функций  и подразделений; четкую систему  единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции. Однако она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; существует  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; существует тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. 
 

2.3. Возможные мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО Фирма «Лига». 
 

     В результате анализа организационной структуры предприятия ООО Фирма «Лига», я пришла к выводу,  что недостатки структуры будут сильно мешать реализации стратегии. В связи с этим я считаю целесообразным переход к линейно-штабной структуре, чтобы восполнить отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Также это поможет разгрузить управленцев высшего уровня и При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Для решения проблемы малой гибкости и приспособляемости к изменению среды я предлагаю определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия.

     Критерии  эффективности и качества работы подразделений и организации  в целом – разные. Выход из этой ситуации я вижу во введении системы мотивации, опирающейся не только на результаты отдельного подразделения, но и предприятия в целом.

     Также я считаю нужным ввести на предприятии новое структурное подразделение – отдел маркетинга, т. к. находящееся в фазе зрелости предприятие остро нуждается в удержании спроса на свой товар в рамках данного рынка. Функции отдела будут состоять в следующем:

      1. Анализ  и  прогнозирование  основных   конъюнктурообразующих   факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

     2. Анализ  коммерческих  и экономических факторов,  включая   финансовое положение потенциальных  покупателей,  реальный  платёжеспособный  спрос  на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные  виды продукции;

     3. Изучение объёмов поставки, технического уровня и качества  конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению  с  продукцией  данного предприятия; наличие новых рынков сбыта  и  новых  потребителей  выпускаемой предприятием продукции;

     4. Исследование  потребительских  свойств  производимой  продукции  и  сбор информации  об   удовлетворении   ими   покупателей.   Анализ   соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

     5. Влияние  тенденций  в  мировом  производстве   продукции   по   профилю предприятия;

     6. Подготовка  предложений  по  привлечению  сторонних  специализированных организаций по решению проблем маркетинга,  изучение  спроса  на  продукцию, рекламы;

     7. Изучение  спроса  на  выпускаемую  продукцию,  оценка   потребности   в разрабатываемой и производимой продукции, данных  статистической  отчётности [5, 46].

     Должностные инструкции маркетологов:

     - Проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

     - Осуществление маркетинговых исследований, связанных с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т.д.

     - Анализ потребностей клиентов и границы ценообразования.

     - Участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий.

     - Контроль проведения рекламных компаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернет и т.д.

     - Организация разработки печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведение предварительной оценки разработанных сторонними организациями рекламных материалов.

     - Анализ эффективности рекламных кампаний.

 

      По моему мнению, модифицированная организационная структура ООО Фирма «Лига» должна выглядеть так: 

     Рис. 8. Новая организационная структура ООО Фирма «Лига». 

     Из  схемы новой организационной структуры видно, что в подчинение генеральному директору добавлен отдел маркетинга, который должен возглавлять главный маркетолог. Также директору и его заместителям предоставлены в помощь штабы, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

 

      Заключение. 

     Для каждой организации существует наилучшая  и только ей присущая организационная  структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою наиболее подходящую к ней организационную структуру управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

     В последнее время большое распространение  получили эксперименты с разработкой  и внедрением новых организационных  структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов  и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

     1. Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

     2. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

     3. Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги.

     4. Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.

     Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная  структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

     В данной работе проведен анализ организационной структуры предприятия ООО Фирма «Лига» и предложены меры по его совершенствованию. Сделаны важные выводы по содержанию работы:

     Организационная структура предприятия - это состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Организационная структура не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. 

     Организационная структура всегда должна соответствовать стратегии организации, так как от этого в полной мере зависит возможность или невозможность реализации стратегии.

     Цель  курсовой работы - совершенствование организационной структуры ООО Фирма «Лига» была достигнута. Таким образом, приведенный в данной работе анализ организации позволил определить основные мероприятия, способствующие реализации стратегии предприятия и достижению его целей.

 

Список  литературы. 

     1. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 459 с.

     2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. – 496 с.

     3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

     4. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832 с.

     5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2005. - 365 с.

     6. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, 2-е издание – СПб.: «Питер», 2003.