Анализ отдела поставки и реализации продукции компании "ЛУКОЙЛ"

Апериодический режим — система проходит некоторое множество состояний, однако закономерность прохождения этих состояний является более сложной, чем периодические. Так как много различных внешних и внутренних влияний на объект управления, то наверняка объект проходит множество состояний не через одинаковые промежутки времени. 

4.2. Тип управления организацией

Основные  типы задач управления:

• Задача стабилизации заключается в поддержании некоторых выходных величин ОУ вблизи неизменных заданных значений Х, несмотря на действие возмущений М. Задачи стабилизации входят в цели отдела поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ, так например, отдел старается продавать определенное количество продукции в год, что задано по плану компании. И несмотря на какие - либо внешние или внутренние возмущения, отдел старается не отходить от плана.
• Задача слежения решается в тех случаях, когда закон изменения во времени заданного состояния ОУ заранее не известен, а определяется в ходе самого процесса функционирования ОУ в соответствии с некоторым внешним сигналом. Например, отдел поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ наметил по плану увеличение продаж на 30%, но внезапно случился кризис, и естественно, отделу пришлось пересмотреть объем своих продаж на данный год. Так что задачи слежения тоже входят в задачи отдела поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ.
• Задача оптимального управления заключается в нахождении и реализации такого варианта управления, при котором некоторая величина J, называемая критерием эффективности функционирования ОУ, принимает наивыгоднейшее значение. Под оптимальным управлением понимают такую совокупность управляющих воздействий, совместимую с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наилучшее в каком-то смысле значение J. Оптимальное управление тоже присуще отделу поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ, так как каждый раз отдел старается найти более выгодное для них условия поставок и продаж.
• Программное управление - поддержание выходных показателей вблизи заданных значений, зависящих от времени. Наверняка, отдел поставки и реализации продукции старается выпустить точно такой же объем продукции, либо превысить этот показатель за год (т.е. определенный период времени)

4.3. Принцип  управления организации

Принцип управления по возмущению - принцип компенсации. Отклонение регулируемой величины зависит не только от возмущающего воздействия, но и от управления. Принцип управления по возмущению основывается на том, что система управления наблюдает за возмущающими факторами и, учитывая их, строит алгоритм управления так, чтобы действие этих факторов на систему компенсировалось

Принцип управления по отклонению (принцип обратной связи). Этот принцип является одним из наиболее ранних и широко распространенных принципов управления. В соответствии с этим принципом система управления наблюдает за объектом, на который воздействуют возмущающие факторы. В результате, в поведении объекта возникают отклонения. Система управления отслеживает наблюдаемые параметры (переменные) и на основе наблюдений создает алгоритм управления. Особенность этого принципа заключается в том, что система управления начинает действовать на объект только после того, как факт отклонения уже свершился. Это и есть "обратная связь".

Принцип разомкнутого управления. Сущность принципа состоит в том, что алгоритм управления строится только на основе заданного алгоритма функционирования и не контролируется по фактическому значению управляемой величины.

Я бы отдала предпочтение принципу обратной связи. Так как в этом принципе нет заложенной программы, которая будет действовать на систему, несмотря на разные возмущающие факторы, как это происходит в принципе разомкнутого управления. В принципе обратной связи, мы сначала отслеживаем всевозможные отклонения, а лишь затем, при помощи заданного алгоритма стараемся впоследствии избежать данных возмущающих факторов.

П

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Постановка проблемы

Отдел поставки и реализации продукции

Проблема: снижение уровня реализации продукции на 5 %П

Набор  показателей,  характеризующих  состояние объекта:

• количественные показатели (тонны)
• качественные показатели (количество сделок)
• стоимостные показатели (рубли, доллары)
• временные показатели (недели, месяцы)
• показатели продуктивности (объем выпускаемой, продаваемой  продукции)
• показатели  функционирования  (ресурсоемкость, оперативность)
• показатели качества труда (своевременность выполнения установленных планов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. SWOT-анализ отделаП

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая доходность на рынке Международный опыт Высокий имидж компании Высокое качество товарной продукции и технологий Способность адаптироваться к новым рыночным условиям Большая нацеленность на работу с нефтепродуктами, чем у конкурентов Развитая распределительная сеть Высококвалифицированные кадры	Высокие затраты на поставки в северные регионы Недостаток сбытовой сети и персонала 0тсутствие достаточной и надежной управленческой информации Сравнительная нехватка региональных представителей по сбыту
Возможности	Угрозы
Растущая доступность высококачественных нефтепродуктов Заметный рост бытового и промышленного сектора Повышенное внимание потребителей к качеству продуктов и сервису Законодательство, способное стимулировать спрос на качественные виды топлива Расширение дистрибьюторской сети в слаборазвитые регионы Снабжение независимых потребителей	Наступление альтернативных энергоносителей Новые участники рынка, предпочитающие высокодоходный нефтяной бизнес Непредсказуемость приватизационной политики "Размытость" экологических требований Высокое налоговое бремя Давление со стороны акционеров, требующих повысить норму дохода от инвестиций Активность конкурентов, уменьшающая доходы в южном регионе

 

К набору показателей,  характеризующих состояние объекта, также можно добавить:

• кадры, персонал отдела
• распределительная сеть
• потребители
• акционеры
• конкуренты
• налоги
• законодательство
• ГОСТ стандарты
• альтернативные энергоносители
• управленческая информация
• международный опыт
• рыночные условия
• экономические факторы
• политические факторы
• международные факторы
• рыночные факторы
• правовые факторы
• социальные факторы
• маркетинг

Теперь на основе SWOT-анализ отдела мы можем провести оценку степени влияния сильных, слабых сторон, возможностей и угроз  на бизнес компании. То есть влияние  всех положительных факторов (сильных  сторонни возможностей) на бизнес компании оценивается путем выставления  плюсов (от одного до трех), а влияние  отрицательных — при помощи минусов (от одного до трех). Если влияние какого-либо фактора было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего  анализа. Во-вторых, факторы нужно  провести ранжирование по убыванию степени  их влияния на бизнес.

 

 

 

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая доходность на рынке (+++) Международный опыт (+++) Высокий имидж компании (+++) Развитая распределительная сеть (+++) Высокое качество товарной продукции и технологий (++) Способность адаптироваться к новым рыночным условиям (++) Большая нацеленность на работу с нефтепродуктами, чем у конкурентов (++) Высококвалифицированные кадры (++)	Высокие затраты на поставки в северные регионы (---) Недостаток сбытовой сети и персонала (---) 0тсутствие достаточной и надежной управленческой информации (---) Сравнительная нехватка региональных представителей по сбыту (--)
Возможности	Угрозы
Расширение дистрибьюторской сети в слаборазвитые регионы (+++) Растущая доступность высококачественных нефтепродуктов (++) Повышенное внимание потребителей к качеству продуктов и сервису (++) Законодательство, способное стимулировать спрос на качественные виды топлива (++) Заметный рост бытового и промышленного сектора (+) Улучшение внешнеполитических отношений через дополнительные экономические проекты (+)	Высокое налоговое бремя (---) Давление со стороны акционеров, требующих повысить норму дохода от инвестиций (---) Активность конкурентов, уменьшающая доходы в южном регионе(---) Наступление альтернативных энергоносителей (--) Новые участники рынка, предпочитающие высокодоходный нефтяной бизнес(--) Непредсказуемость приватизационной политики (--) "Размытость" экологических требований (--)

 

Как воспользоваться возможностями?

• Хорошая репутация, международный опыт, и значительная ресурсная база дают возможность расширение рынков сбыта не только в России, но и на западе.
• Используя возможности маневрировать объемами продукции можно диверсифицировать экспорт, тем самым улучшить внешнеполитические отношения.

За счет чего можно снизить угрозы?

• Заключение долгосрочных контрактов на продажу.
• Привлечение западных компаний, что поможет снизить технологические риски.
• Угрозу конкуренции можно сгладить за счет позитивного отношения к России в странах потенциальных импортеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. PEST+M анализП

Внешняя среда:      Политика Экономика Социальная сфера Технология Рыночное окружение

Модель 5 конкурентных сил  Портера Рыночное окружение Поставщики Покупатели Действующие конкуренты Вероятность вхождения на рынок новых конкурентов Товары - заменители

 

 

Характеристика внешней среды
Политика угрозы со стороны контролирующих органов и правительства (--)   нестабильная политическая и экономическая ситуация в стране (-)   изменение международного законодательства(--)    экологические проблемы (-)	Экономика расширение дистрибьюторской сети (+++)   рост цен на нефть (++)   возможность создания новых  бизнесов (+)   уровень инфляции (-)	Социальная сфера высококвалифицированные кадры (+++)   недостаток сбытовой сети и персонала (---)   сравнительная нехватка региональных представителей по сбыту (--)   высокий имидж компании (+++)	Технология высокие затраты на создание передового технологического уровня (--)   высокое качество товарной продукции и технологий (++)	Рыночное окружение возможность развития рынков сбыта (++)   возрастающая конкуренция (--)   возможность расширения ассортимента (++)   наступление альтернативных энергоносителей (--)

 

Характеристика внутренней среды
Продукты и услуги наличие продуктов собственного производства (+++) возможность комплексного обслуживания клиентов (++)	Бизнес-функции налаженная работа в данной сфере (+++)	Менеджмент наличие централизованной финансовой службы (+++) наличие совета директоров (+) отсутствие единого собственника (-)	Ресурсы Человеческие ресурсы высококвалифицированные кадры (+++) высокий имидж компании (+++) поддержка со стороны правительства (++)   Материальные ресурсы высокое качество товарной продукции и технологий (++) недостаток сбытовой сети (---)   Финансовые ресурсы наработанные связи с  кредитными учреждениями (+++)   Информационные ресурсы отсутствие достаточной  и надежной управленческой информации (---)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. План исследованияП

Для дальнейшего  исследования проблемы в компании ЛУКОЙЛ я выбрала следующие методы:

• Причинно-следственная диаграмма Ишикава
• Статистические методы
• Метод «мозгового штурма»

8.1. Причинно-следственная диаграмма Ишикава ("рыбий скелет")

Назначение метода

Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблем.

Цель метода

Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой  проблемы для эффективного их разрешения.

Суть метода

Причинно-следственная диаграмма - это  ключ к решению возникающих проблем.

Диаграмма позволяет в простой  и доступной форме систематизировать  все потенциальные причины рассматриваемых  проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск  первопричины.

Общие правила построения

• Прежде чем приступать к построению диаграммы, все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы.
• Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка - "хребет" (диаграмму Исикавы из-за внешнего вида часто называют "рыбьим скелетом")
• Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, - "большие кости". Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с "хребтом"
• Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины ("большие кости"), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде "средних костей", примыкающих к "большим". Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде "мелких костей", примыкающих к "средним", и т. д.
• При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы
• Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.