Анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ЗАО «Пеплос»

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность  является основой роста производительности. Для нее характерна философия  «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру  организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z — более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки  миллионов человек работают по скользящему  графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне  с 8 до 10 часов в любое время, а  покинуть работу с 15 до 17 часов также  в любое время; с 10 до 12 часов и  с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед — 30 минут с 12 до 14 часов  в любое время. При такой системе  человек получает право распоряжаться  своим временем — это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ПЕПЛОС»  

 

2.1 Краткая характеристика  предприятия

Рассмотрим предприятие  – Чебаркульская швейная фабрика  ЗАО «Пеплос». Предприятие специализируется на пошиве мужских костюмов.

На основании решения  технического совещания Челябинского швейного треста от 24 апреля 1968 года и  приказа Министра легкой промышленности РСФСР от 27 апреля 1968 года Челябинским  филиалом Ленинградского конструкторского – технологического бюро швейной  промышленности был разработан проект строительства швейной фабрики  в городе Чебаркуль. Возглавила строящуюся фабрику Валентина Максимовна Шелевестер. 1 октября 1970 года фабрика принята  была в эксплуатацию.

С 2002 года фабрика «Пеплос» производит костюмы двух торговых марок, отличающихся ценовым диапазоном –  это собственно Peplos и MajesticLegate. С сентября 2005 года на фабрике введена вторая смена.

Численность сотрудников  фабрики составляет более 650 человек. Годовой объем производства составляет более 150000 единиц. Ежедневно на фабрике  шьется 500 костюмов и 300 брюк.

В 2010 году швейной фабрике  «Пеплос» исполняется 40 лет. На сегодняшний  день в России насчитывается уже 50 фирменных магазинов (от Поволжья до Западной Сибири). Представительства  «Пеплоса» есть в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске.

Генеральный директор –  Захарчук Валерий Георгиевич.

2.2 Анализ эффективности  мотивации персонала на ЗАО  «Пеплос» 

 

Материальная мотивация  персонала. Система оплаты труда  на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется  штатное расписание, утвержденное руководителем  предприятия. Оно является основанием для приема на работу.

Согласно Положению по оплате труда на ЗАО «Пеплос» организация  оплаты труда производиться по следующему принципу:

Заработная плата начисляется  за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки.

Она также может быть определена умножением часовой или дневной  тарифной ставки, соответствующей разряду  выполняемой работы, на установленную  норму времени в часах или  днях.

Установление нормы труда  осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные  работы и в соответствии с едиными  и типовыми нормами.

Достижение высокого уровня выработки продукции отдельными работниками, бригадой за счет применения по собственной инициативе новых  приемов труда и передового опыта, совершенствования своими силами рабочих  участия (КТУ).

При равном распределении  этого фонда между всеми членами  бригады коэффициент трудового  участия каждого из них условно  принимается за единицу.

КТУ выше единицы устанавливается  тем рабочим, которые проявили инициативу, направленную на повышение эффективности  работы бригады, добились более высокой  по сравнению с остальными членами  бригады производительности труда  и качества работы.

КТУ рассматривается в  свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется  протоколом заседания Совета бригады, в котором должны быть указаны  причины повышения и понижения  коэффициентов (Приложение 1).

Заработная плата каждого  члена бригады не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью  норму времени, за исключением случаев  при невыполнении норм выработки.

Порядок оплаты времени простоя.

Время простоя не по вине работника, если работник предупредил  администрацию (бригадира, мастера  и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя  по вине работника не оплачивается.

Присвоение квалификационных разрядов рабочим-сдельщикам.

Отнесение выполненных работ  к определенным тарифным разрядам и  присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в  соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

Квалификационные разряды  повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности.

Право на повышение разряда  имеют рабочие, успешно выполняющие  профессии рабочих-повременщиков  вспомогательного производства. Должностные  оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с  должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда  является главной формой расчета  зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

 

Рис. 2.1. Динамика изменения  среднемесячной заработной платы 

Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа  состава и структуры фонда  заработной платы. Численность рабочих  со сдельно-премиальной системой оплаты труда в общей численности  промышленно-производственного персонала  за 2009 год составляет:

- основное производство  – 322 человека, в том числе женщины  280 человек;

- отдел главного технолога  – 30 человек;

- отдел главного механика  – 8 человек.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2004-2009 года величина перевыполнения плана  была выше 4%.

Несмотря на абсолютный рост средств на оплату труда в составе  себестоимости продукции их доля в общем фонде заработной платы  по сравнению с предыдущим годом  снизилась на 0,12 %, в то время, как  удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фонде заработной платы по сравнению с прошлым  годом увеличился на 0,12 %.

Эту тенденцию можно считать  благоприятной для предприятия, так как увеличение материального  стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального  положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в  конечных результатах работы.

Анализ использования  фонда заработной платы производится в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий  персонала.

Анализируя структуру  фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что  наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и  отработанное время 63,1 %, в составе  которой доля выплат по сдельным расценкам  составляет 33,89 % и по тарифным ставкам  и окладам 63,6 % фонда заработной платы.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась  по сравнению с предыдущим годом  на 6,21 % и составила в отчетном периоде – 20,27 %. Среди поощрительных  выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Удельный вес, которых по сравнению с 2008 годом  уменьшился на 30,07 % и составил 50,55 % в 2009 году. Выплаты компенсирующего  характера составили 8,03 % в общем  фонде заработной платы, и по сравнению  с прошлым годом их удельный вес  увеличился на 1,17 %.

Выплаты за неотработанное время составили 8,59 % в структуре  фонда оплаты труда, по сравнению  с прошлым годом значительно  снизилась и их доля - на 10,82 %.

Изменение структуры фонда  заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 2.2:

 

Рис.2.2. Структура использования  фонда заработной платы, в %

В дальнейшем, анализируя использование  фонда заработной платы, целесообразно  изучить выполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе  основных групп и категорий персонала. Исходные данные для анализа представим в форме таблицы 2.1:

Таблица 2.1

Фонд заработной платы  в разрезе основных групп и  категорий персонала, Тыс. руб.

Показатели	Факт 2008 года		Факт 2009 года		Отклонение фактических  показателей 2009 года от 2008 года
	Абсолютная сумма	процент к итогу	Абсолют-ная сумма	процент к итогу	Абсолют-ная сумма	Процентные пункты
Промышленно- производственный персонал В том числе - рабочие - служащие из них: - руководители - специалисты Непромышленный персонал Несписочный состав	1390294 991039 399255 221220 167552 91860 650	93,76 66,84 26,92 15,0 11,3 6,2 0,04	1517576 1129488 388088 219518 162692 81117 1157	94,83 70,60 24,25 13,7 10,2 5,1 0,07	127282 138449 -11167 1702 -4860 -10743 507	1,07 3,76 -2,67 -1,3 -1,1 -1,1 0,03
ФЗП всего персонала	1482804	100	1599850	100	117046	*

На основании данных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий персонала  по сравнению с 2008 годом возросла.

В целом фонд заработной платы увеличился на 117 046 тысяч рублей.

Наибольший удельный вес (70,6 %) в общем фонде заработной платы занимает фонд оплаты труда  рабочих.

Доля заработной платы  служащих снизилась на 2,67 %,в том  числе доля заработной платы руководителей  снизилась на 1,3 %, специалистов –  на 1,1 %. Снизилась так же доля оплаты труда непромышленного персонала  на 1,1 %.

Структура фондов заработной платы в разрезе основных групп  персонала отражена на рисунке 2.3:

 

Рис. 2.3. Структура фонда  заработной платы основных групп  и

категорий персонала, в %

Рассмотрим динамику изменения  заработной платы на примере работника  ЗАО «Пеплос»:

Для отдела маркетинга, в  котором работают три человека (Н.М. Иванов, А.Л. Алексеев и Т.О. Сергеев), принята бестарифная система  оплаты труда. На февраль 2008 года этому  отделу установлены фонд оплаты труда  в размере 50 000 руб. и коэффициенты трудового участия каждого работника:

— Н.М. Иванова — 1,15;

— А.Л. Алексеева — 1,3;

— Т.О. Сергеева — 1,25.

Рассчитаем заработную плату  за февраль 2009 года Н.М. Иванова.

Определим сумму коэффициентов  трудового участия работников:

1,15 + 1,3 + 1,25 = 3,7.

Размер зарплаты Н.М. Иванова  определяется так:

50 000 руб. : 3,7 х 1,15 = 15 540,54 руб.

 

Рис. 2.4. Динамика изменения  заработной платы в зависимости  от КТУ

Все перечисленное выше относится  к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим  методом управления мотивацией труда  персонала в ЗАО «Пеплос». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а  именно: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; поиск новых форм и методов  работы, помощь окружающим в овладении  ими, их обучение; высокие моральные  стандарты; внутренняя и внешняя  культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение расположить  к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умение управлять  собой, своим поведением, отношениями  с окружающими.