Анализ внешней и внутренней среды организации

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная  внешняя среда предприятий характеризуется  чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность  приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие  в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.Целью данной работы является изучение теоретической базы для проведения практического изучения внешней среды организации, определённых ключевых компонентов среды и предоставление методик для их изучения на примере компании “Южуралкондитер”.

Любое предпринимательское  предприятие является открытой системой. В процессе получения ресурсов со стороны, проектирования и производства продукции или оказания услуг, реализации этой продукции или этих услуг во внешнюю среду предприятие активно взаимодействует с этой средой, а также со средой внутренней. Все это содержится в предпринимательском процессе, направленном на достижение целей предприятия. Многообразны составляющие, входящие во внешнюю среду предприятия. В их число можно включить:

• внешние экономические  факторы;

• внешние политические условия;

• внешние правовые составляющие;

• внешние научные и  технические факторы;

• коммуникационные внешние  условия;

• природно-климатические  факторы и др.

Все эти составляющие внешней  среды предпринимательского предприятия  в большей или меньшей степени  оказывают влияние на результативность его деятельности. Не меньшее влияние на деятельность предпринимательского предприятия оказывают и составляющие внутренней среды пред приятия. Их также можно сгруппировать следующим образом:

• производственно-технические  факторы;

• социальные условия и  составляющие;

• экономические факторы;

• информационная составляющая;

• маркетинговый фактор;

• фактор деловых отношений  и поведения сотрудников.

Важное значение для деятельности предпринимательской организации имеет также конкурентная внешняя среда, когда одновременно действуют несколько соперничающих друг с другом субъектов хозяйствования, предлагающих одноименные товары или услуги.

Внешняя среда предприятия  — это совокупность экономических, политических, правовых, научных и  технических, коммуникационных, природно-географических и других условий и факторов, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность предпринимательского предприятия.

Внутренняя среда предпринимательского предприятия тесно связана с  его внешней средой. Она в значительной степени зависит от внешней среды  данного предприятия, а также  от его целей и задач.

Рассмотрим содержание составляющих внутренней и внешней среды предпринимательского предприятия и их влияние на его  деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА  ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.  Факторы внутренней  среды и их оценка 

 

 

     Выделяют  различные факторы внутренней среды  организации и системы ее оценки. Это и структура, и цели, и задачи, и технология, и персонал, и совместные ценности, и стиль организации, и финансовая система, и информационная система, и стратегия, и навыки персонала, и бизнес-процессы, и власть, и культура организации и некоторые другие параметры. По определению М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, основные внутренние переменные организации - это цели, структура, задачи, технология и люди. На наш взгляд, эта точка зрения является развитием известного алмаза Гарольда Ливитта, который выделил четыре переменные организации - задание или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей - изменение в одном из них обусловливает трансформации в других. По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании МакКинси (Т.Питерс, Р.Уотермен), которая предполагает выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. Интересным подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д.Бодди и Р.Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив такие элементы как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.      

Одним из современных подходов к выделению  внутренних переменных, имеющих интегрирующее  значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике Управление организацией под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы. Нами предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей двухуровневой системы внутренних переменных:      

1. ресурсы (объективные - финансовая, информационная, технико-технологическая,  организационная системы, в т.ч.  структура организации; субъективные - способности персонала, стиль управления и др.);      

2. процессы (объективные - стратегии,  задачи, технологии; субъективные –  формирование властных отношений,  коммуникации);      

3. результаты (объективные – реализуемые  миссия, цели; субъективные - социальные ценности, культура организации, ее имидж).      

Одним из распространенных подходов к анализу  внутренней среды является выделение  нескольких ее срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация. Она может анализироваться по следующим направлениям:      

1. кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т.п.;      

2. организация управления;      

3. производство, включающее организационные,  перационные и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;      

4. финансы фирмы;      

5. маркетинг;      

6. организационная культура.      

Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.        

Несомненно, практический интерес для российских предприятий представляет опыт формирования внутренней среды японским предпринимателем К. Татеиси, о котором он рассказал в своей книге «Вечный дух предпринимательства». Суть эффективного, рационального менеджмента в компании «Омрон», позволяющего добиваться успехов, заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность достаточно заработать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении личности проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. По утверждению автора, между рационализмом и гуманизмом нет никаких противоречий. К примеру, если рациональной целью для вас является сокращение издержек производства, то успеха вы не добьетесь до тех пор, пока не создадите благоприятных условий для ваших работников, чтобы они могли сами решить данную проблему. Важное место в менеджменте компании «Омрон» занимают мотивация работников, создание такого производственного, управленческого климата, чтобы каждый работник смог в полной мере проявить свой талант. «В нашей компании занято около 15 тысяч человек, — пишет Татеиси. Это означает, что мы имеем дело не просто с 15 тысячами людей, а с 15 тысячами различных подходов к жизни и работе, с 15 тысячами различных уровней образования и опыта, амбиций и характеров.       

Для меня идеальным местом работы представляется то, где царит хорошее настроение, где кипит работа. Рабочее место должно излучать радость и покой и для самого работника, и для посетителя. Это ведет и к росту продуктивности, и к улучшению самочувствия людей, занятых работой. Пристального внимания заслуживает талант каждого сотрудника. В конечном счете успех любой работы зависит от способностей человека и от умения применить эти способности. Для нас главное — талант как таковой, независимо от сферы его проявления».       

Важными в механизме совершенствования  управления компанией являются такие факторы, как внедрение гибкой структуры предприятия, реорганизация органов управления, внедрение принципа децентрализации управления, создание малых фирм, наделение их новыми правами и ответственностью. Так, на руководителя низовых подразделений компании были возложены «обязанности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки», в результате низовое подразделение приобрело статус как бы независимой компании среднего размера со всеми обязанностями, правилами и мотивацией, что приносит положительные результаты.       

Большую роль в совершенствовании менеджмента  компании «Омрон» сыграло внедрение  в практику управления понятия «предприятие — слуга общества» в виде девиза компании: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех».       

Следование  этому девизу позволило руководству  компании внедрить рациональный менеджмент, расширить деловую активность всех подраз-делений компании, совершенствовать организацию производства, обновить выпускаемую продукцию, увеличить объемы продаж и получать больше прибыли, а на этой основе материально стимулировать всех работников. В компании проведена корпоративная реконструкция, в основе которой лежали две главные идеи: приблизить администрацию к реальным условиям работы и создать в разумном объеме полностью самостоятельные предприятия, действующие в рамках компании. Эта реконструкция позволяет развивать предпринимательское управление, чему в немалой степени способствовало провозглашение трех лозунгов: «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать молниеносно!». По этому поводу К. Татеиси пишет: «Каждое утро вместо того, чтобы по обычаю приветствовать друг друга, все наши работники должны были повторять эти лозунги, чтобы перед работой зафиксировать в своем сознании эти заповеди».       

Задачей менеджмента является совершенствование управления всеми процессами производства продуктов, но менеджеру необходимо овладеть механизмом прогнозирования, планирования процесса производства. По мнению К. Татеиси, предприниматель должен взять себе заправило прогнозировать будущее и соответственно регулировать деятельность своей компании, используя обратные связи.       

Для того чтобы вывести компанию на дорогу успеха, необходимы, по мнению К. Татеиси, следующие условия (факторы):

1. выработка четкого кредо компании;
2. соотношение целей компании с естественным поведением  
   людей (человеческий фактор);
3. распределение доходов;
4. характерный дух (и совместная собственность);
5. понятие всеобщей заинтересованности (сопричастность);
6. перспективный рынок сбыта (новые товары);
7. оригинальная технология;
8. эффективное руководство.

 

       В послесловии к книге «Вечный  дух предпринимательства» К. Татеиси  подчеркивает мысль, что самым важным достижением «Омрона» является создание духа соревновательности, который позволил компании в течение десятилетий без страха глядеть в будущее. Философия управления «Омрона» основывается на следующих основных составляющих.       

1. Четыре характерные черты идеального места работы:  

а) привлекательный вид места работы;       

б) талантливые работники;       

в) удовлетворение вкусов покупателя;        

г) вознаграждение за труд и усердие.       

2. Три главные линии менеджмента:       

а) изучать запросы покупателя;       

б) по достоинству оценивать каждого работника;        

в) поощрять дух соревновательности.       

3. Три основные краткосрочные цели:       

а) восстановить структуру прибыли;       

б) создать инфраструктуру, отвечающую требованию нового общества;       

в) оживить корпоративную организацию.        

4. Пять принципов оперативной деятельности:        

а) все действия определяются среднесрочными и долгосрочными планами;       

б) ориентация на приоритеты;       

в) реальные сроки выполнения операций;        

г) тотальная оптимизация;       

д) отношения на принципах честности и скромности.       

Вышеизложенное  помогает в формировании эффективной внутренней среды, позволяющей избежать многих ошибок и добиться успеха.         

1.2.  Изучение внутренних  переменных организации  различными школами  в теории управления         

Внутренние  переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например, «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.