Анализ внешней и внутренней среды организации

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры  имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность. Классификация технологий Джоана Вудворда и Джеймса Томпсона отражает взаимоотношения между содержанием задач и технологией.       

Из  существующих систем классификации  типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд  — британской исследовательницы  управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное,  мелкосерийное или индивидуальное  производство, где одновременно изготовляется только одно изделие или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Большие компьютеры, военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально, точно так же как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежда.

2. Массовое  или крупносерийное производство  применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное  производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.        

Социолог  и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.

1. Многозвенные  технологии характеризуются серией взаимо-зависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические  технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы. 

3. Интенсивная  технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.       

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства.         

Посреднические  технологии занимают промежуточное  место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими в основном пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь. Например, некоторые вкладчики банков хотят иметь свободный и постоянный доступ к своим вкладам, в то время как другие, желая иметь более высокий процент, готовы ждать. Банк справляется со всем этим разнообразием, предлагая своим клиентам большое число счетов, каждый со специфическими характеристиками, реализуемыми через кредитные карточки, то же относится и к займам, которые могут быть краткосрочными или же долгосрочными, предоставляемыми через закладные.       

Различия  в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям.       

Однако, никакой тип технологий не может  считаться «лучшим», каждый имеет  свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей.       

Люди  определяют окончательную пригодность  данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. Важно понимать, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Необходимо уяснить тесную взаимосвязь содержания работы и технологии. Таким образом, значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений, может значительно превосходить то, что изначально их вызвало. Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, тем не менее именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Рисунок 5 представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.        

 Рисунок 5. Взаимосвязанность внутренних переменных        

Организации — это открытые системы. Рисунок 1.5. нельзя рассматривать как  адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные, тоже сильно влияют на организацию. Рисунок 5 правильнее было бы рассматривать  как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).       

После национализации британской угледобывающей промышленности, последовавшей после  окончания второй мировой войны, в работу этой организации были внедрены новшества, способствовавшие повышению  производительности и улучшению  условий труда. Технология массового  производства, преобладавшая в период внедрения этих нововведений, называлась методом длинного забоя.       

У рабочих она не вызывала положительной  реакции. Работа была тяжелой, в высшей степени специализированной и очень строго определенной по последовательности операций, т. е. полностью структурированной.       

Прежде  чем была введена технология массового  производства в угольной промышленности, уголь добывался почти вручную: бригада из двух шахтеров с помощью подсобного рабочего, который закреплял на месте пустые вагонетки, выполняла все операции, необходимые при проходке, и работала при этом отдельно от остальных. Именно благодаря специфике этого метода напарника для работы обычно подбирали надолго, отношения перерастали в дружбу, каждая маленькая группка имела в забое полную автономию. Между группами была конкуренция за большую производительность, но в тяжелые времена было и сотрудничество, и взаимовыручка, как это традиционно бывает у шахтеров.        

Исследование  перехода на новый метод угледобычи показало, что возникли новые проблемы. Введение этого метода повлекло за собой изменение структуры работ. Отдельная маленькая бригада  больше не выполняла все необходимые операции. Работа была поделена на специализированные задания, как на заводе. Рабочие были включены в большие циклические бригады по     40-50 человек каждая, бригаду делили на три смены в соответствии с задачами, которые предстояло выполнять. Каждая смена выполняла различную серию заданий. Такой метод организации работы позволял вести работы по всему забою одновременно.

Работа  каждой смены зависела от работы предыдущей. Если одна смена недостаточно вскрывала пласт, следующая за ней смена не могла достичь планового объема добычи угля, который теперь убирался из забоя с помощью конвейера. Таким образом, работа не могла делиться поровну. Менялись условия работы, и трудность заданий была разной. Оплата труда за выполнение различных заданий была неадекватной. В поведении рабочих, которое характеризовалось защитным индивидуализмом, наблюдалось раздражение, имело место недоверие к коллегам по смене и вообще к товарищам по работе, процветало взяточничество, взаимные обвинения, прогулы. Против ожиданий и планов производительность не повысилась. Рабочая структура, разработанная с учетом внедряемой технологии, вызвала разрушение сильной социальной структуры, характерной для ручного труда.        

Национализация  британской угольной промышленности дала возможность внедрить нововведения в организацию рабочих групп. Попытки рассматривать и учитывать социальную структуру одновременно с технической возымели, как оказалось, положительный эффект: было уделено больше внимания подготовке каждого шахтера, обучению его выполнению различных операций и заданий, все это благотворно сказалось на производительности и условиях труда.       

Исследования  в угледобывающей промышленности пролили  свет на концепцию организации как социотехнической системы, т. е. системы, состоящей из взаимосвязанных социальной и технической систем. Когда руководство занималось только технологией, оно не могло добиться поставленных целей. Когда оно пересмотрело содержание работы, стало учитывать индивидуальное и групповое поведение, негативные влияния нового метода уменьшились и организация в итоге достигла своей цели.        

Подводя итоги можно сделать вывод, что к основным переменным внутренней среды организации относятся цели, задачи, структура, технология и люди.       

Целями  называются конкретные конечные состояния  или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Задача  — это работа или ее часть, которая  должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.        

Структура организации является логическим соотношением  
функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения  
целей организации.        

Технологией называют любое средство, с помощью  которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она  охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда значительно повышается благодаря технологическим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий.       

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование  одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях. 

Построение внутренней организации  фирмы

В теории менеджмента выделяют 2 основных типа структур в зависимости  от типа [36, с. 332–348]:

1. бюрократические (механистические);
2. адаптивные (органические).

Первая группа структур является традиционной; можно сказать, что они появились с того момента, как появились организационные структуры как таковые. В идеальном варианте (описанная в начале 1890-х гг. «рациональная бюрократия» М. Вебера) они должны обладать следующими характеристиками [36, с. 333]:

1. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;
2. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;
3. наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
5. осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Характерной особенностью механистических  структур является строгая департментализация – строгое деление организации на отдельные элементы, каждый который имеет четко определенную сферу своих полномочий. В зависимости от этой сферы (т.е. основания деления) обычно выделяют следующие типы департментализаций [36, с. 335–340]:

1. функциональная – каждый отдел имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности;
2. дивизиональная – деление по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Соответственно, может быть продуктовой, организационной (подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей) и региональной.

Общие недостатки механистических  структур – те отрицательные последствия  их деятельности, которые принято  называть словом «бюрократия», «бюрократизм»  в отрицательном значении. Прежде всего, это преувеличенная значимость стандартизированных правил, процедур и норм, приводящая к отсутствию гибкости при взаимодействии как  подразделений между собою, так  и с клиентами и общественностью. Все это приводит, по замечанию  Катца и Кана, к «отсутствию способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации», или, говоря более строгим языком, к пониженной адаптивной способности организации [36, с. 333–334].