Анализ внешней и внутренней среды предприятия

основных  конкурентных сил. 
 

Угроза  выхода на рынок новых компаний 

Угроза  выхода на рынок новых компаний заключается  в том, что  они  добавляют

в отрасль  новые  производственные  мощности  и  тем  самым  могут  уменьшить

рыночные  доли  существующих  конкурентов.  Кроме  того,   «новички»   могут

привнести существенные ресурсы  (такие  как  развитая  реклама  или  большой

бюджет  НИОКР),  которые  не  были  до  этого  обязательными  для   успешной

деятельности  на рынке. Данная угроза тем ниже,  чем  выше  барьеры  входа  в

отрасль.

Барьеры входа разделяются  на  нестратегические  и  стратегические  барьеры.

Нестратегическими   называются   барьеры,    создаваемые    фундаментальными

условиями отрасли, факторами  объективного  характера  и  по  большей части

независимые от деятельности фирмы  или  слабо  поддающиеся  ее  воздействию.

Различают несколько видов нестратегических или объективных  барьеров,  среди

которых можно  выделить  такие,  как  емкость  рынка,  положительный  эффект

масштаба производства, абсолютные преимущества  уже  действующих  в  отрасли

фирм в  отношении издержек производства данного  товара, необратимые  издержки

для    организации    минимально    эффективного    выпуска,    преимущества

дифференциации  продукта.

   Стратегические барьеры создаются стратегией самой  фирмы  и  представляют

факторы субъективного характера, присущие политике фирмы  на  рынке.  Данную

деятельность  можно отнести  к  активной  конкурентоспособности  организации,

так как, возводя  барьеры  входа,  фирма  активно  воздействует  на  внешнюю

среду. К  стратегическим барьерам  можно  отнести такие мероприятия фирм,  как

сберегающие  инновации,  долгосрочные  контракты  с  поставщиками  ресурсов,

получение  лицензий  и  патентов  на  данный  вид  деятельности,  сохранение

незагруженных  мощностей,  а  также   все   способы   повышения   минимально

эффективного  объема выпуска для отрасли: увеличение издержек  на  рекламу  и

НИОКР,  маркетинговые  исследования,  издержки  по  созданию  имиджа  фирмы.

Стратегические  барьеры  могут  также  проявляться  в  ценовой  и   сбытовой

политике, особенностях деятельности  производителей  в  качестве  держателей

патентов, лицензий,  товарных  знаков.  Наличие  прочных  деловых  связей  и

неформальных  отношений с поставщиками ресурсов и  покупателями  товара  тоже

играет  роль стратегического барьера. Крупные  размеры хозяйственного  оборота

и  отлаженный  производственный  процесс   позволяют   создавать   резервные

мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и

быстрой  экспансии  в  незанятые  сегменты  рынка,  а   также   использовать

разнообразные  соглашения  и  льготные  режимы  расчета  с  поставщиками   и

потребителями, оттесняя тем самым конкурентов. 
 

Рыночная  власть поставщиков 

Рыночная  власть  поставщиков  влияет  на  цены  и   качество   поставляемых

продукции и услуг, что отражается на рентабельности  отрасли.  Условия,  при

которых рыночная власть поставщиков высокая  включают:

        a. Доминирование нескольких поставщиков.

        b. Большая концентрация в отрасли  поставщиков, нежели чем в отрасли

           производителей.

        c. Недоступность товаров-заменителей.

        d. Относительная незначимость производителя  для поставщиков.

        e. Важность продуктов поставщиков для производителя.

        f. Высокая дифференциация поставщиков.

        g. Высокие издержки производителя  по смене поставщика.

        h. Возможности поставщика по прямой  интеграции с производителем. 
 

Рыночная  власть покупателей 

Рыночная  власть покупателей выражается в их  способностях  понижать  цены  в

отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими  товара,  или  требовать

лучшего качества  продукта  за  ту  же  цену.  Факторы,  ведущие  к  большей

рыночной  власти покупателей, включают:

        i. Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

        j. Большие объемы покупок.

        k.   Недифференцированные   или   стандартные   товары   и   услуги

           производителя.

        l. Угроза обратной интеграции  покупателя с производителем.

        m. Открытость информации о составе  затрат производителя.

        n. Высокая ценовая эластичность  спроса в отрасли.  Если  покупатели

           будут чувствительны к  изменениям  цен  на  рынке,  то  рыночная

           власть производителя будет небольшой. 
 

Угроза  появления товаров-заменителей 

Угроза  появления  товаров-заменителей.  Наличие  заменителей  устанавливает

верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены  существующих  товаров

поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться  на  товары-

заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную  составляющую

конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта  или  в  увеличении

затрат  потребителя на переключение на товар-заменитель. 
 

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли 

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро  модели

Портера. Интенсивность конкуренции  между  фирмами  будет  высокой,  если  в

отрасли  присутствуют:  большое  количество  фирм,  небольшая   степень   их

дифференциации (эти факторы были рассмотрены  в различных типах  конкурентной

среды),  низкий  темп  роста   отрасли,   высокие   фиксированные   затраты,

возможность  увеличения  производственных   мощностей   только   посредством

крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие  барьеры  выхода

из отрасли  по экономическим, стратегическим или  эмоциональным причинам.

Интенсивность  конкуренции  также  зависит  от  типа  взаимодействия   между

конкурентами  и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени  конфликта  между

фирмами:   конфронтация,   соперничество,   соревновательная    конкуренция,

кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного  взаимодействия  зависят  от

активности конкурентоспособности организации в  направлении  противодействия

конкурентам.    Противодействие    может    заключаться    в     агрессивном

ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной  кампании,  привлечении

органов  государственной  власти   и   других   влиятельных   структур   для

воздействия на конкурентов. 15 
 

Стратегические  группы 

      В рамках анализа конкурентной  среды может оказать полезной  группировка

несколько конкурентов конкретной отрасли  в отдельные группы.  Данные  группы

формируются из компаний, чьи стратегии схожи  между собой,  занимают  похожие

позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. 16

       Основными характеристиками, по  которым компании  можно  объединить  в

одну стратегическую группу, являются:

1. Размер  компании – компании могут  группироваться в  стратегическую  группу

согласно  их размера.  Относительно  размера  различают  большие,  средние  и

малые компании.

2. Доля  на рынке – компании, занимающие  приблизительно  одинаковую  долю  на

  рынке.

3. Географический  разброс операций – объединение  на основе схожести  ведения

   операций  на  рынках.  Относительно  географического   разброса   выделяют

   международный,  национальный и региональный  рынки.

4.  Характеристики  продукта  –  группировка  согласно  этой  характеристике

   происходит  на  основе  схожести  по  уровню  цен  и  широте  ассортимента

   предлагаемого  продукта.

5.  Операционный  охват  –   компании   могут   быть   объединены   в   одну

   стратегическую  группу, если они  использует  концентрированный  (focused)

   подход  к производству, и объединены  в  иную  стратегическую  группу  если

   используют  диверсифицированный подход. 17 
 

Анализ  развития отрасли 

      С течением времени многие  отрасли проходят через ряд   стадий,  начиная

от роста, переходящего в зрелость и конечному  спаду. Этот естественный  путь

развития  компании содержит в себе  несколько  периодов  с  характерными  для

каждого из них проблемами и ошибками.

      На  определенном  этапе   роста   компания   проходит   через   кризис

корпоративных отношений, связанный со структурированием  власти  в  компании.

Вслед за  этим  этапом  быстрорастущие  компании  сталкиваются  с  проблемой

финансирования  роста.  Именно  в  этот  момент  и  возникает  потребность  в

привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет  компанию  переходить

от формы  компании закрытого типа  к  компании  открытого  типа.  Естественно

развивающаяся  компания  осознает  необходимость  такой   трансформации   на

соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать  соответствующие

корпоративные  отношения.  В  случае  компаний  имеющих   сконцентрированный