Анализ внешней и внутренней среды предприятия

слабой  стороной организации. Они являются  очень  важной  частью  внутренней

среды   организации,   их   назначение   –   обеспечивать   и   поддерживать

информационный  поток  в  организации  с  целью  улучшения  продуктивности  и

принятия   решений.   Информация   должна   быть   собрана,   сохранена,   и

синтезирована таким образом, чтоб  реагировать  на  запросы  деятельности  и

стратегии.  Информационные  системы  могут  не  только  помочь   в   анализе

окружающей  среды,  но  и   быть   стратегическим   оружием   в   достижении

конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

   1. С их помощью можно получить  предупреждение  о  внутренних  и  внешних

      проблемах организации. Информационная  система представляет собой   базу

      данных, в которой информация  собирается, разбивается  на  категории   и

      храниться для использования  сотрудниками всех отделов.

   2. С их  помощью можно автоматизировать  рутинные  операции  (платежные

      ведомости, инвентарь и т.д.  могут быть написаны автоматически)

   3. Информационные системы  помогают  менеджерам  всех  уровней   принимать

      рутинные повседневные решения  (например,  решать  проблему  расписания

      заказов).

   4.  Информационные  системы   предоставляют   информацию   для   принятия

      стратегических решений.47 

МЕТОДЫ  АНАЛИЗА СРЕД 
 

PEST – АНАЛИЗ 

      PEST  –  Анализ  –  это   инструмент,  предназначенный  для   выявления

политических  (Policy),  экономических  (Economy),  социальных  (Society)  и

технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые  могут  повлиять

на  стратегию  компании.  Политика  изучается  потому,  что  она  регулирует

власть, которая  в  свою  очередь  определяет  среду  компании  и  получение

ключевых  ресурсов для её деятельности. Основная причина  изучения  экономики

это создание картины распределения ресурсов на уровне  государства,  которая

является  важнейшим  условием  деятельности  предприятия.  Не  менее  важные

потребительские предпочтения определяются с  помощью  социальной  компоненты

PEST – Анализа.  Последним  фактором  является  технологическая  компонента.

Целью её исследования принято считать выявление  тенденций в  технологическом

развитии, которые зачастую являются причинами  изменений и  потерь  рынка,  а

также появления  новых продуктов.50

      Основные положения PEST – Анализа:

1. “Стратегический  анализ каждой из четырех указанных  компонент должен  быть

   достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом

   взаимосвязаны”51

2. Нельзя  полагаться  только  на  эти   компоненты  внешней  среды,  так  как

   реальная  жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST –  Анализ не является общим для всех организаций, так как для  каждой

   из  них существует свой особый  набор ключевых факторов.

|П|                              |Р|Э|                              |Е|

|о|                              | |к|                              | |

|л|                              | |о|                              | |

|и|                              | |н|                              | |

|т|                              | |о|                              | |

|и|                              | |м|                              | |

|к|                              | |и|                              | |

|а|                              | |к|                              | |

| |                              | |а|                              | |

|1|                              | |1|                              | |

|2|                              | |2|                              | |

|3|                              | |3|                              | |

|4|                              | |4|                              | |

|5|                              | |5|                              | |

|6|                              | |6|                              | |

|7|                              | |7|                              | |

|…|                              | |…|                              | |

|.|                              | |.|                              | |

|С|                              |S|Т|                              |T|

|о|                              | |е|                              | |

|ц|                              | |х|                              | |

|и|                              | |н|                              | |

|у|                              | |о|                              | |

|м|                              | |л|                              | |

| |                              | |о|                              | |

| |                              | |г|                              | |

| |                              | |и|                              | |

| |                              | |я|                              | |

|1|                              | |1|                              | |

|2|                              | |2|                              | |

|3|                              | |3|                              | |

|4|                              | |4|                              | |

|5|                              | |5|                              | |

|6|                              | |6|                              | |

|7|                              | |7|                              | |

|…|                              | |…|                              | |

|.|                              | |.|                              | | 

Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва:  Инфра – М.

стр. 63

Пример  матрицы  анализа  внешних   стратегических   факторов   приведен   в

приложении 3. 

МАТРИЦА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ 
 

      Матрица анализа  внешних   стратегических  факторов  предназначена   для

выявления   и   планирования   влияния   внешних   общественных    сил    на

непосредственное  окружение  компании.  Для  того  чтобы  составить   данную

матрицу, в первую очередь, мы должны  определить  три  или  четыре  наиболее

явных  тенденций  в  экономическом,  технологическом,  политико-правовом   и

социокультурном окружении компании, в  этом  может  помочь  PEST  -  анализ.

Примером  экономических  тенденций  может  быть  введения   квот   на   ввоз

подержанных иномарок или  значительное  изменение  курса  доллара.  Примером

технологических изменений может  быть  появление  двигателей  работающих  на

электрической энергии,  а  так  же  появление  новой  технологии  в  очистке

бензина. Примером политико-правовых тенденций  может  быть  приход  к  власти

другой политической партии или издание закона о запрещении  передвижения  по

автомобильным дорогам без  зеркал  заднего  вида.  Примером  социокульнурных

изменений   может   быть   падение   рождаемости   или   переход   интересов

автолюбителей  на  зарубежные  подержанные  автомобили.  Следующим  шагом  в

составлении  матрицы  анализа  внешних  стратегических   факторов   является

выявления возможного влияния внешних общественных  сил  на  непосредственное

окружение  компании,  то  есть  на  правительство,  местную  общественность,

поставщиков,   конкурентов,   клиентов,   кредиторов,   работников,   группы

интересов и  на  торговые  ассоциации.  В  общем,  матрица  анализа  внешних

стратегических  факторов  поможет  оценить,  как   дальнейшее   общественное

развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.48 

|Непосредственное   |Факторы общественных сил                       |

|окружение  компании |                                               |

|                   |Экономи|Технологиче|Политико-прав|Социокультур|

|                   |ческие |ские       |овые         |ные         |

|                   |1      |1          |1            |1           |

|                   |2      |2          |2            |2           |

|                   |3      |3          |3            |3           |

|Правительство      |       |           |             |            |

|Местная            |       |           |             |            |

|общественность     |       |           |             |            |

|Поставщики         |       |           |             |            |

|Конкуренты         |       |           |             |            |

|Клиенты            |       |           |             |            |

|Кредиторы          |       |           |             |            |

|Работники          |       |           |             |            |

|Группы  интересов   |       |           |             |            |

|Торговые  ассоциации|       |           |             |            | 
 

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger.  (1995).  Strategic  Management