Анализ внешней и внутренней среды предприятия

запасными  частями,  сборка  и  монтаж  продукции,  также   обходительность,

учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.33 
 
 

Поддерживающая  деятельность 
 
 

Управление  трудовыми ресурсами 

Факторы:

   1.  Эффективность  процессов   найма,  подготовки   и   продвижения   всех

      работников.

   2. соответствие компенсирующей системы   для  мотивации  и  стимулирования

      работников.

   3. Рабочая среда, минимизирующая  абсентеизм

   4. Отношения с профсоюзами.

   5.   Активное   участие   менеджеров   и   технического    персонала    в

      профессиональных организациях.

   6.уровень  мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.34

      Это кадровый  срез  внутренней  среды.  Он  охватывает  взаимодействие

менеджеров  и  рабочих,  наем,  обучение  и   продвижение   кадров,   оценку

результатов труда и стимулирование, создание и поддержание  отношений  между

работниками.35

Для анализа  этого среза  внутренней  среды  необходимо  рассматривать  стиль

управления  высшего   руководства,   соответствие   квалификации   персонала

организации ее текущим и будущим задачам. 
 

Развитие  технологий 

Факторы:

   1. Успешность исследовательских и  проектных действий

   2. Качество отношений между персоналом  проектно-исследовательского отдела

      и работниками других отделов

   3. своевременность разработок в  соответствии с нужным моментом.

   4. качество лабораторий и другого оборудования.

   5. квалификация и опыт работников  лабораторий и ученых.

   6. способность рабочей среды поощрять  творчество и новые идеи.

Технологии  пронизывают всю важную деятельность организации.  Они  влияют  на

деятельность  от развития продукта и процессов  до  заказов  и  представления

конечного продукта. Развитие технологий  лежит  за  пределами  традиционного

исследования  и развития, и относится не только к продукту.36 
 

Снабжение 

Факторы:

   1.  Развитие  альтернативных  источников   вклада   для   минимизирования

      зависимости от отдельного поставщика

   2. снабжение сырьем (своевременно, по  возможно низкой цене, на допустимом

      уровне качества).

   3. процессы снабжения заводов, механизмов, зданий.

   4. развитие критерия аренды, а не покупки

      5. крепкие, длительные отношения  с надежными поставщиками.

      Снабжение  относится  к   функциям   приобретения   вложений,   которые

упоминаются  в  цепочке  ценностей  организации.  Это  может   быть   сырье,

поставщики,  вложения  в  производительный  процесс,   оборудование   (также

машинное), здания. Приобретение этих вложений важно  не только  для  основных

видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.37 
 
 

Инфраструктура  фирмы 

Факторы:

   1.  способность  определить   конъюнктуру   рынка   нового   продукта   и

      потенциальные угрозы среды

   2. качество системы стратегического   планирования  для  достижения  целей

      деятельности фирмы

   3. координация и интеграция  всей  деятельности,  относящейся  к  цепочке

      ценностей между организационными  частями

   4. способность получать относительно  недорогие средства для  капзатрат   и

      оборотных средств

   5. уровень поддержки информационных  систем при принятии стратегических  и

      рутинных решений

   6. своевременная  и  точная  информация  для  управления  об  основной  и

      конкурентной среде

   7. отношения с выработчиками госполитики  и группой заинтересованных лиц

   8. имидж и корпоративный патриотизм.

   Инфраструктура    организации    может    являться    конкурентоспособным

   преимуществом.38 
 
 

Структура организации 
 

Что  касается  структуры  компании,  то   существует   несколько   вариантов

организационных      структур:      линейно-функциональная,       матричная,

дивизиональная. А в последнее время предложены еще и  такие  виды  структур,

как сетевая  и горизонтальная. Немного о каждой структуре. 
 

Линейно-функциональная структура 
 

      Деятельность  компании  осуществляется  разрозненными  функциональными

подразделениями, т.е. работа выполняется с начала  в  узкоспециализированным

подразделении,   потом    перекидывается    в    следующее    функциональное

подразделение.

       Основные принципы:

       - стабильность

       - экономия на управленческих  расходах

       - специализация и компетентность

       - быстрое решение простых проблем,  находящихся в  компетенции   одной

         функциональной службы

       - ориентация на действующие технологии  и сложившийся рынок

       - ориентация на ценовую конкуренцию 
 

Матричная структура 
 

      Это организация  с  функциональными   подразделениями,  построенная   по

проектам.  Сначала  создаются  временные  рабочие  группы;   затем   следует

формирование  постоянно  действующих  команд  или  комитетов,   деятельность

которых концентрируется вокруг  конкретных  проблем.  На  последнем этапе

назначается  менеджер,  который  отвечает  за   координацию   и   результаты

деятельности  этих команд или комитетов.

       Основные принципы:

       - инновации

       - назначение конкретного лица,  к  которому  сходятся  все  вопросы,

         касающиеся проекта

       - знания и опыт может передаваться  от одного проекта к другому

       - быстрое реагирование на нужды  проекта и заказчиков

       -  согласованность   управления   проектами   может   обеспечиваться

         посредством осознанного конфликта

       - плановый  контроль,  система   поддержания  равновесия,  переговоры

         между  руководителями  проектов  и  функциональных   подразделений

         организации. 
 

Дивизиональная структура 
 

      В такой структуре часть   или  даже  все  “штабные”   функции  придаются

производственным  звеньям. Это позволяет им частично или полностью  взять  на

себя ответственность  за разработку, производство, и сбыт своей продукции.  В

результате  управленческие ресурсы руководства  компании  высвобождаются  для

решения стратегических задач.

       Основные принципы:

       - гибкость (наиболее эффективны  в динамической среде)

       - оперативность принятия решений

       - междисциплинарный подход

       - быстрое решение сложных межфункциональных  проблем

       - ориентация на новые рынки и технологии

       - ориентация на неценовую конкуренцию 
 

Сетевая структура 
 

      Компании   с   такой   структурой    основаны    на    сотрудничающих,

многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в  рамках  одной

компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции:  клиент  –

сервер.

       Основные принципы:

       - динамика, изменения

       - самоуправление

       - достижение целей команды

       - сотрудничество

       - производственные достижения, уровень  профессионализма

       - сопричастность

       - лидерство 
 

Горизонтальная  структура 
 

      Компании   с   такой   структурой   построены   в   основном    вокруг

производственного  процесса.  Устанавливаются  тесные  рабочие  отношения  с

поставщиками  и  другими  внешними  организациями,  обучение   персонала   и

вовлечение  его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение  командной

деятельности.

       Основные принципы:

       - более плоская иерархия

       -  команды  используются  для   управления   всей   производственной

         деятельностью

       -  потребители являются двигателем  производственной деятельности

       - все работники должны быть  полностью информированы и обучены

до максимума  расширены контакты с поставщиками и потребителями39 

      При  формулировании  стратегии   очень   важно   определить   структуру

организации. Необходимо, чтоб  структура  была  совместима  с  предложенными

изменениями стратегии, тогда это может быть  сильной  стороной  организации.

Если  структура  компании  не  совместима  с  настоящей   или   предлагаемой

стратегией, это является определенной слабой стороной,  и  будет  невозможно

применить стратегию должным образом.40