Аттестация персонала

                  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

        ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ 

            ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра социологии и социальных технологий  

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

студентки специальности 080505 Управление персоналом

Смирновой Марины Валерьевны

(фамилия,  имя, отчество)

Аттестация  работников и ее функции

(тема)

 

Научный руководитель:

Туманова   О.И.                                       

 
 
 
 
 
 

Бежецк 2010

Сожержание

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

 

     Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

     Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. [16, 156]

     В нормативных актах последнего времени  и специальной литературе все  чаще аттестация и оценка знаний (деловая, комплексная) употребляются как синонимы. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки. Если аттестация традиционно связывается с проверкой деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер.

     Оценка  персонала - это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений. Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация. Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны. [5,168]

     Одной из главных функций кадровых служб  на предприятиях и в учреждениях  является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала:

• оплата труда
• трудовая карьера
• аттестация
• индивидуальное соревнование

     Системы оценки кадров различаются по сложности. На смену произвольным (субъективным) оценкам приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и  их рабочим документам.

     В книге Баркера «Как еще лучше управлять людьми» [3, 125]  анализируется два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным.

     Второй  подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

     В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

     Цель  данной курсовой работы состоит в  определении понятий и целей  оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения.

     Задачи: 
 1.Рассмотреть понятие аттестации и ее значение для деятельности организации. 
 2.Изучить методы и порядок проведения аттестации.

      4.Рассмотреть  правовые аспекты оценки персонала. 
 3.Проанализировать существующие методы аттестации персонала. Выявить прогрессивные методы, которые являются новшеством в современной системе оценки персонала. 
 5.Проанализировать метод «Ассесмент Центра» и его применение в организации. 
 Теоретической и методологической основой работы  
послужили труды российских ученых и практиков в области управления персоналом и трудовых правоотношений Кибановой А.Я, Кочетковой А., Дураковой И.Б., Василенко Е.И., Хныкина Г. и др. Аттестация персонала Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы рассмотрена в трудах Борисовой Е.Н., Даниловой Е.Н, Закалюжной Н.В., Литягинп А., Магура М.И., Курбатова М.Б. и др.

 

     Глава 1. Аттестация персонала

 
     

1. Задачи, решаемые при аттестации

 

     Аттестация  призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на продвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

     К сожалению, практика проведения внутрифирменных (внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

     В книге "Оценка и аттестация персонала" Е.А. Борисова раскрывает свой подход к  организации аттестации персонала.

     Аттестация  работников в зависимости от ее повода бывает:

• очередная
• по истечении испытательного срока
• для продвижения по службе
• перевода в другое подразделение

     Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

     Аттестация, проводимая по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода о результатах работы сотрудника, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшей профессиональной реализации данного сотрудника и его карьерному росту.

     Аттестация  для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. [5,207]

     Аналогичные подходы могут быть использованы при оценке руководителя (специалиста) для перевода его в другое структурное  подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

     Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствует жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и, прежде всего, самих оценочных форм, снабженных подробными инструкциями. [10, 295]

     Кадровые  службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы для обучения руководителей, проводят опросы и анкетирование для выяснения их эффективности. Эти службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ, внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы.

     Оценка  кадров может преследовать различные  цели:

• стать основой для проведения аттестации
• дифференцировать заработную плату и оклады
• способствовать повышению квалификации, контролю результатов
• решать вопросы по подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контролю этих решений
• удовлетворять потребности в информации [8, 102]

     Решающая  роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей оценки - усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.