Аттестация персонала

• Соответствует занимаемой должности;
• Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через конкретно установленный срок;

     Не  соответствует занимаемой должности. [2, 123]

     Решения аттестационной комиссии оформляются  протоколами, которые подписываются  присутствующими на заседании членами  аттестационной комиссии.

     Уведомление о результатах аттестации должно выдаваться сотруднику либо высылаться по почте (заказным письмом) не позднее чем через 5 дней после дня прохождения аттестации, если иное не предусмотрено действующим документом. Выписка из протокола аттестационной комиссии приобщается к личному делу сотрудника.

     По  результатам аттестации аттестационная комиссия может выносить на рассмотрение руководителя организации следующие рекомендации:

• о поощрении отдельных работников за достигнутые успехи;
• о повышении квалификации отдельных сотрудников;
• об изменении размеров их должностных окладов;
• об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам;
• о включении в резерв на выдвижение;
• о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;

     об  улучшении служебной деятельности аттестованных работников и результатов их работы. [17, 63]

     Аттестационная  комиссия при выдаче рекомендаций должна указывать соответствующие мотивы, по которым они сформированы. Результаты аттестации сообщаются руководителю организации  в недельный срок после ее проведения. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки результатов аттестации и предложенных рекомендаций, и в соответствии с законодательством РФ, принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии сотрудников; материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи; об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям; установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам; о повышении в должности.

     Результаты  аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение об его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок. [4, 308]

     При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной  экспертной комиссией.

     Материалы аттестации заносятся кадровой службой  в личное дело аттестованного работника  только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним. [13, 34]

     Эффективное проведение аттестации не должно заканчиваться  сдачей аттестационного бланка в  отдел управления персоналом. По окончании  аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий - как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк.

     Анализ  результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания  ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какая цель была поставлена и какие методы использованы.

     Для конкретного работника можно  по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных воздействиях.

     При анализе результатов аттестации можно оценить, что происходит в  организации в целом и в  отдельных подразделениях, насколько  обоснованно распределение работы. Основными выводами, которые можно сделать, оценивая результаты аттестации могут стать следующие: как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можно ли повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствует ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

     При анализе заполненных аттестационных форм компания получает объективное  представление об управленческой компетентности менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

     Необходимо еще на этапе подготовки к аттестации решить, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенным под ворохом бумаг.

     Очень важно по итогам аттестации разработать  план действий. Планы не обязательно  должны быть "громкими". Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

     Например, если целью аттестации было выявление  потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проводилась с целью оценки соответствия деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие. [21, 206]

 

6.Правовые аспекты оценки персонала

 

     Знание  и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом.

     Рекомендации, предлагаемые авторами книги «Управление человеческими ресурсам» М.Пула, С.Уорнера" по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

     - решения по персоналу не должны  различаться для лиц разного  пола, возраста, национальности и  религии рассматриваемых лиц;

     - официальная система подачи жалоб  и пересмотра решений на фирме  должна быть доступна для лиц,  несогласных с этими решениями;

     - следует использовать более одного  независимого оценщика;

     - во всех действиях важно руководствоваться  официальной системой принятия  кадровых решений;

     - лица, производящие оценку, должны  иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

     - следует избегать оценки таких  качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное  отношение";

     - данные по оценке результативности  труда должны проверяться эмпирически;

     - стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

     - оценщиков следует снабжать указаниями  по проведению оценки результативности  труда;

     - оценку следует проводить по  отдельным специфическим рабочим  навыкам, а не в "общем"  контексте;

     - работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств. [29, 132]

     Таким образом  регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.  Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле. 
 Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Ассесмент-Центр или Центр Оценки персонала

 

1. Основные  характеристики метода. Типы решаемых методом задач

 

     Крупные компании на сегодняшний день создают  специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью  метода, получившего название Ассесмент-Центр (от англ. Assessment Center – Центр Оценки).

     Ассесмент-центр - метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы  взаимодополняющих методик, ориентированный  на реальное рабочее поведение оцениваемых  сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. [26, 308]

• создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров;
• участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
• оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;
• каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности;
• отбор кандидатов на работу в организацию;
• оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников;
• выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения;
• организация и осуществление внутрифирменного контроля;
• разработка кадровой политики фирмы. [30, 272]

Методики, используемые при проведении Центра Оценки.

     1. Психодиагностическое тестирование - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей. Этот способ дает возможность соотнести результаты разных кандидатов между собой, а так же с общими и групповыми нормами.

     2. Биографическое интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. Биографическое интервью помогает прояснить реалистичность и профессиональную направленность целей участника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

     3. Деловые и ролевые игры, моделирующие ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе деловых игр оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность, определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении.